Para que el cambio sea efectivo

Una cosa es el cambio y otra es su gerenciamiento. El cambio a veces se da en forma instantánea e inesperada, provocado por factores externos que nada tienen que ver con la planificación. Pero el gerenciamiento del cambio –o sea, todo lo otro que hay que hacer para que el cambio se convierta en una realidad aceptada por la mayoría–, eso no se puede hacer si no se piensa y planifica cuidadosamente y con anterioridad.

Además, para que la gente acepte cambiar debe sentir alguna necesidad. Muchos han dicho ya que los elefantes corren sólo cuando huelen el fuego. El fuego es para ellos sinónimo de peligro, y ellos, por instinto natural, huyen del peligro.

Con esto en mente, siéntese a redactar un plan para crear cierta incomodidad con el actual estado de cosas (cierto sentido del peligro) e instalar una “sentida” necesidad de cambiar:
Fije un objetivo nuevo y cautivante. Nada tiene más éxito en crear insatisfacción con el status quo que la visión de algo nuevo y apasionante.

Explique a todos hacia dónde quiere ir y de qué manera. Los empleados no pueden ayudar desde sus lugares a lograr el sueño si no se los mantiene informados.

Muestre a todos los empleados clave cómo se va a beneficiar cada uno con el cambio. Es muy natural que todos quieran saber “qué tiene para ellos” la nueva situación. Planifique para superar esa ansiedad explicando a todos las ventajas para cada uno. Para que todos se muevan en la dirección correcta usted puede hacer alguna de estas cosas:

– Acomode cada mensaje a las necesidades específicas que los empleados que le están escuchando. Esto lleva tiempo, pero es necesario conectarse y mostrar respeto.

– Anticípese a la inevitable resistencia que va a generar y úsela en beneficio propio. La resistencia al cambio es tan segura como la muerte en las grandes organizaciones. Prepárese para la inevitable oposición. Reoriente toda esa energía en formas constructivas.

– Concentre la atención en lograr los objetivos. Ponga el objetivo en primer lugar y trate de que las personalidades pasen a segundo plano.

– Reconozca que existen diferentes percepciones del cambio y trátelas de frente. Las percepciones son realidad para aquellos que las sienten.

– Premie la disposición al cambio y la creatividad; no se limite a desear que aparezcan. Muchas veces los gerentes siguen premiando viejas conductas aunque les gustaría ver otras. Esto no tiene sentido. Muchos empleados hacen aquello por lo que son premiados.

– Reconozca los problemas que surgen, los costos que implican y pida soluciones.

Luego, una vez conseguido el cambio, viene la etapa de fijarlo e incorporarlo a la nueva cultura. Para eso:

– Dé un modelo a la nueva conducta.

– Premie a los campeones del cambio.

– Celebre ampliamente los éxitos.

– Delegue autoridad en la gente para que haga el afinamiento del proceso. Los empleados en las trincheras son los que están más cerca de la acción y tienen grandes ideas. Deje que sean ellos los que creen soluciones.

– Venda la visión una y otra vez. Sea repetitivo a riesgo de aburrir. Diga las cosas una vez y otra y otra. Anúncieles lo que les va a decir. Luego dígalo. Y luego recuérdeles lo que les dijo.

Una cosa es el cambio y otra es su gerenciamiento. El cambio a veces se da en forma instantánea e inesperada, provocado por factores externos que nada tienen que ver con la planificación. Pero el gerenciamiento del cambio –o sea, todo lo otro que hay que hacer para que el cambio se convierta en una realidad aceptada por la mayoría–, eso no se puede hacer si no se piensa y planifica cuidadosamente y con anterioridad.

Además, para que la gente acepte cambiar debe sentir alguna necesidad. Muchos han dicho ya que los elefantes corren sólo cuando huelen el fuego. El fuego es para ellos sinónimo de peligro, y ellos, por instinto natural, huyen del peligro.

Con esto en mente, siéntese a redactar un plan para crear cierta incomodidad con el actual estado de cosas (cierto sentido del peligro) e instalar una “sentida” necesidad de cambiar:
Fije un objetivo nuevo y cautivante. Nada tiene más éxito en crear insatisfacción con el status quo que la visión de algo nuevo y apasionante.

Explique a todos hacia dónde quiere ir y de qué manera. Los empleados no pueden ayudar desde sus lugares a lograr el sueño si no se los mantiene informados.

Muestre a todos los empleados clave cómo se va a beneficiar cada uno con el cambio. Es muy natural que todos quieran saber “qué tiene para ellos” la nueva situación. Planifique para superar esa ansiedad explicando a todos las ventajas para cada uno. Para que todos se muevan en la dirección correcta usted puede hacer alguna de estas cosas:

– Acomode cada mensaje a las necesidades específicas que los empleados que le están escuchando. Esto lleva tiempo, pero es necesario conectarse y mostrar respeto.

– Anticípese a la inevitable resistencia que va a generar y úsela en beneficio propio. La resistencia al cambio es tan segura como la muerte en las grandes organizaciones. Prepárese para la inevitable oposición. Reoriente toda esa energía en formas constructivas.

– Concentre la atención en lograr los objetivos. Ponga el objetivo en primer lugar y trate de que las personalidades pasen a segundo plano.

– Reconozca que existen diferentes percepciones del cambio y trátelas de frente. Las percepciones son realidad para aquellos que las sienten.

– Premie la disposición al cambio y la creatividad; no se limite a desear que aparezcan. Muchas veces los gerentes siguen premiando viejas conductas aunque les gustaría ver otras. Esto no tiene sentido. Muchos empleados hacen aquello por lo que son premiados.

– Reconozca los problemas que surgen, los costos que implican y pida soluciones.

Luego, una vez conseguido el cambio, viene la etapa de fijarlo e incorporarlo a la nueva cultura. Para eso:

– Dé un modelo a la nueva conducta.

– Premie a los campeones del cambio.

– Celebre ampliamente los éxitos.

– Delegue autoridad en la gente para que haga el afinamiento del proceso. Los empleados en las trincheras son los que están más cerca de la acción y tienen grandes ideas. Deje que sean ellos los que creen soluciones.

– Venda la visión una y otra vez. Sea repetitivo a riesgo de aburrir. Diga las cosas una vez y otra y otra. Anúncieles lo que les va a decir. Luego dígalo. Y luego recuérdeles lo que les dijo.