Mercado laboral: perspectivas y las estrategias de atracción

El mercado laboral se encuentra en un momento muy dinámico, potenciado por el sector de IT y nuevas tecnologías, donde la retención de talentos, puestos y personas claves se encuentra entre los principales temas y desafíos de las agendas de RR.HH.

Según el último relevamiento realizado por la consultora Hucap entre 116 compañías en junio, el 78% de las empresas consultadas prevé un escenario de mayor movilidad en comparación con el 2022, mientras que un 22% prevé un escenario de retracción con menor volumen de búsquedas.  El 36% de las empresas participantes planea incrementar su dotación; el 55% planea mantenerla y el 9% planea disminuirla.

En cuanto a las dificultades para encontrar el talento necesario para cubrir los puestos, el 35% señala que tiene dificultades para cubrir la mayoría de las posiciones; un 59% afirma que tiene dificultades solo para cubrir posiciones muy específicas y/o de Sistemas, IT y nuevas tecnologías y un 6% informa que no tiene dificultades.

En las posiciones de Sistemas, Nuevas Tecnologías, las dificultades relacionadas con la propuesta económica son destacadas como la principal dificultad por 6 de cada 10 empresas. Perfiles donde la demanda continua supera la oferta, por lo cual reciben constantemente oportunidades laborales que elevan los salarios y por otro lado, muchos perfiles trabajando en dólares para el exterior.

Más allá de esto, muchas empresas mencionan que si bien la propuesta económica es la principal dificultad, también se enfrentan a la falta de candidatos con las competencias necesarias.

Entre las estrategias que aplican las empresas para retener y atraer las posiciones más demandadas de IT se destacan: incrementos salariales diferenciados del resto de la organización (por encima); flexibilidad horaria; posicionarlos en un 3°cuartil / máximo de las encuestas de mercado en las que participan; capacitación a cargo de la empresa; teletrabajo full time; paquete de beneficios diferenciado del resto de la organización; bonos de retención.

Identificar el talento clave

Según el relevamiento de Hucap, el 58% de las empresas consultadas afirman contar con el personal clave identificado, mientras que del 42% restante, un 38% indica que si bien no los tienen identificados formalmente, sí existen y la dirección y gestión de RR.HH los conoce (o al menos eso cree), pero no por mecanismos formales y un 4% directamente manifiestan que no los tienen identificados.

El 56% de las empresas afirma que han tenido pérdida de personal / recursos claves en su organización durante el último año. Profundizando en los motivos, desde RRHH mencionan principalmente: salarios más competitivos; mayor flexibilidad; personas que se fueron a vivir al exterior; búsqueda de equilibro entre la vida laboral y personal (esquemas de compensación total más atractivos con fuerte impacto de las prácticas de Work Life Balance). En algunos casos, en posiciones de nuevas tecnologías principalmente, por pago del salario (o parte) en dólares.

“El paradigma cambió, hoy para retener a los mejores talentos se ponen en juego todos los aspectos de la compensación total que los colaboradores perciben, no basta con que la organización tenga un esquema salarial competitivo (si bien el salario es el factor motivacional por excelencia), los colaboradores ponen en la balanza los beneficios y todo lo relacionado con las prácticas de Work Life Balance”, destaca Natalia Terlizzi, CEO de Hucap.

“En primer lugar, aparecen los Esquemas de Trabajos (si son presenciales, híbridos o remotos) que ya no son considerados un beneficio en sí mismo, son la “forma de trabajo de la compañía”, pero tiene mucho peso en las decisiones de los postulantes a hora de analizar efectivamente una propuesta, así como el tipo de proyectos y desafíos, capacitaciones que se brindan (la formación –upskilling- y la recapacitación -reskilling-) y hasta las estructuras y niveles de autonomía”, agrega la experta.

Actualmente, el 87% de las empresas se encuentra trabajando en un formato mixto, donde la misma posición trabaja algunos días en forma presencial y otros remoto; el 12% de las empresas trabaja 100% en forma presencial y sólo un 1% trabaja 100% en forma remota.  Del 87% de las empresas que trabajan bajo Esquema Híbrido, el 56% trabaja 2 días remoto y 3 presenciales; el 32% trabaja 3 días remoto y 2 presenciales; el 10% trabaja 1 día remoto y 4 presenciales y el 2% trabaja 4 días remoto y 1 presencial.  Por otro lado, el 46% de las empresas han incrementado (o van a incrementar a lo largo del año), la cantidad de días de presencialidad.

“Los esquemas de trabajo hoy forman parte de las políticas de atracción y retención de las compañías. Desde nuestra área de Recruiting & Hunting podemos afirmar que los candidatos valoran y priorizan en alta medida en las propuestas dichos esquemas (siempre hablando de posiciones que por la naturaleza del puesto, puedan trabajar de forma remota) y luego de validar sus expectativas salariales, la siguiente pregunta es: ¿Cómo es el esquema de presencialidad requerida?”, comenta Natalia Terlizzi.

“Desde nuestra área de Recruiting & Hunting, podemos afirmar que excepto aquellas posiciones operativas, la gran mayoría de los procesos terminan requiriendo precisamente la realización de Hunting, es decir “salir a cazar ese talento escaso”, hace unos años con poner un aviso bastaba para llegar a la tan ansiada terna, hoy esa realidad ya prácticamente no existe. Esto genera varios efectos, por un lado que las personas que no se encuentran en una búsqueda activa de trabajo (pero sí dispuestas a escuchar ofertas si son contactadas), pretendan salarios entre un 20-30% por encima de lo que ya perciben actualmente y se generan desfasajes entre lo que las empresas tienen para ofrecer, pueden pagar o respeta su equidad interna, versus lo que la gente pretende para un cambio laboral”, explica la CEO de Hucap.

Por otro lado, Hucap también relevó qué acciones están realizando las empresas para tratar de minimizar el impacto inflacionario en los salarios y las principales son: Incrementar la cantidad de pautas en que se aplican los incrementos; incremento de las remuneraciones variables por desempeño y/o objetivos; mejora en el paquete de beneficios y prácticas de work life balance selectivamente.

Para evitar la rotación no deseada, las empresas comienzan a focalizar no solamente en los beneficios y prácticas de Work Life Balance, sino también en fortalecer su marca empleadora y todos aquellos aspectos que hacen a la experiencia del colaborador (EX), desde el primer momento de contacto con la empresa y que ayuden en la construcción de una cultura del “nosotros” que atraiga y retenga a los colaboradores, observando con suma atención los estilos de liderazgo que “no logran encender la llama sagrada que todos los colaboradores poseen”.

En esta línea, podemos afirmar que el liderazgo hoy también juega un rol clave. En primer lugar, es importante destacar que no existe un “mejor” o “peor” estilo de liderazgo, los desafíos que plantean la convergencia tecnológica y las exigencias de los clientes determinan que hace falta un estilo de liderazgo que integre todo lo conocido ya que cada persona, requiere un liderazgo distinto, más allá de que priman liderazgos de tipo colaborativo y basados en metodologías ágiles, más democratizados, más hacedores y no tantos “jefes”.

“Las personas no abandonan a las empresas, abandonan a sus jefes, esto es algo que ha sucedido históricamente pero hoy en día el papel de los líderes, incluso acorde al momento y contexto que nos encontramos atravesando, juega un rol crucial, dado que son la principal referencia de la cultura de la empresa (algo que también se pone muy juego a la hora de elegir una propuesta); las habilidades más valoradas hoy en los líderes por sus equipos a cargo están relacionadas con la aceptación de lo no esperado, de la incertidumbre y cómo “saca provecho” de lo que de esto acontece; líderes con capacidad de adaptación a la de las necesidades del negocio (y del cliente); la humildad para estar en constante aprendizaje (knowmad); la inclusión (el valor que lo diverso aporta a los equipos de trabajo), la construcción de confianza, empatía y la incorporación de prácticas de gestión y tecnológicas que permitan a través del análisis de datos, saber qué sucede en tiempo real en la organización”, comenta Terlizzi.