Marketing de guerra

Para entrar en tema, una frase de un cuento:
“-Bueno, lo que es en mi país -aclaró Alicia, jadeando (después de una larga y rápida carrera)- cuando se corre tan rápido como lo hemos estado haciendo y durante algún tiempo, se suele llegar a alguna otra parte…

-¡Un país bastante lento! -replicó la Reina-. Lo que es aquí, como ves, hace falta correr todo cuanto una pueda para permanecer en el mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más rápido.”

Este diálogo, escrito por Lewis Carroll (1832-1898) en Alicia a través del espejo, puede parecer un despropósito. Sin embargo, como muchas de las cosas de este autor, tiene aplicación a multitud de aspectos de la vida actual.

Por tanto, “correr por lo menos, dos veces más rápido” requiere una dosis importante de habilidad y reflejos, e implica un riesgo mucho más alto en caso de accidente.

Cada día, los directivos de empresa pagan más caro sus errores, y cada día es más difícil corregirlos. Incluso muchas veces, es imposible volver al “mismo sitio”. Hoy, al menor descuido, se recibe un empujón y parte de nuestros clientes van a parar a otras manos. Luego, para recuperar el volumen de negocio, sólo se puede esperar que algún competidor se equivoque, y aprovechar su error antes que los demás.

El marketing no es ajeno a esta realidad. Vivimos en un mundo con oferta excesiva, sobrecomunicado, hipercompetitivo y, en los últimos años, cada vez más abierto. Un mundo global, de todos contra todos, en el que para permanecer, o avanzar, hay que estar muy entrenados.

Argentina se ha abierto al mundo y se ha sumergido en el Mercosur. Esta nueva situación no sólo ha dado oportunidades de expansión a sus empresas sino, y esto es lo peligroso, a las de otros países para instalarse aquí.

Cada vez es menor la posibilidad de encontrar necesidades insatisfechas, y el éxito depende con mayor frecuencia de la habilidad para captar porciones de mercado que ya están en manos de la competencia. El problema por resolver cada día es: cuidar a nuestros clientes y tratar de sacar algunos a los competidores. Esto es realmente difícil. Implica que para ganar algo, otros tienen que perder algo. Y da igual que se trate de una gran empresa o de una Pyme.

Después de la época de Henry Ford y su orientación al producto, el enfoque tradicional del marketing ha sido el de orientarse al consumidor. El esquema consistía en entender bien qué era lo que el cliente potencial quería y ofrecérselo. Con ello, el éxito estaba asegurado.

Los competidores eran una preocupación secundaria: había pocos.

Un marketing teórico, en términos deportivos, sería comparable a un partido de golf. Cada uno contra las dificultades del campo (el mercado); el que lo hace mejor: ¡gana! Nadie interfiere en el juego propio; se conocen todos los datos y se puede prever la siguiente jugada.

Pero ¿es así el marketing? ¿Es quien realiza un mejor trabajo de investigación de mercado el que alcanza el éxito?

Desde los años cincuenta el consumidor ha sido el rey supremo en el mundo del marketing. Sin embargo, parece que este rey está muerto y los expertos tradicionales de marketing han estado vendiendo su cadáver a la dirección. Muchas empresas han visto esfumarse mucho dinero en esfuerzos valientes, aunque desastrosos, orientados al consumidor.

Este enfoque ya no funciona igual que antes. Hoy, cuando se habla de estrategia de marketing, hay que hablar de estrategia competitiva.

Los fabricantes de autos americanos han retomado el camino de los beneficios cuando han empezado a dar empujones a los japoneses y los europeos. Los especialistas informáticos han avanzado quitando porciones de mercado a los líderes tradicionales. Los ferrocarriles están recuperando viajeros ofreciendo alternativas claras a los aviones.

Para mayor preocupación, en la Argentina no parece que haya aún conciencia suficiente sobre la importancia del marketing en la gestión empresarial.

Esta falta de consideración afecta incluso a la Argentina como país y al proceso de internacionalización. No hay una estrategia coherente que promueva la imagen del país. Como consecuencia, el Made in Argentina no sólo no ayuda, sino que a veces es un lastre para las empresas que intentan trabajar fuera.

Es imprescindible que el marketing asuma el papel relevante que debe de tener. Peter Drucker dijo, ya en 1954, que lo fundamental de la actividad empresarial es “innovación y comercialización”. Es decir, tecnología de punta y marketing y ventas.

Ahora bien, y volviendo al principio de este artículo, la pregunta es:

¿Qué clase de marketing será el del nuevo milenio?

Sin duda lo fundamental será preocuparse de los competidores, estar atento a sus maniobras cuando traten de quitarnos clientes y aprovechar sus distracciones para quitárselos nosotros.

Será como una guerra, en la que el enemigo por vencer es la competencia y el cliente, el territorio por conquistar o mantener bajo control. Y la guerra sólo se gana burlando, flanqueando, agobiando y, si es posible, bloqueando al enemigo. El territorio que se controla es sólo el reflejo de la capacidad para hacer estas cosas mejor o peor que los demás.

Como en la guerra militar, la clave estará en anular las fortalezas de los competidores y explotar sus debilidades.

Este es el nuevo tipo de marketing que hemos llamado marketing de guerra. Es el juego de la libre empresa. Haciendo referencia otra vez a términos deportivos, es como jugar al ajedrez, en el que cada movimiento es contestado por el oponente, no sólo para mejorar su posición; sino también para perjudicar la nuestra.

Si este es el juego y se desea participar en él con posibilidades de ganar, hay que conocer los principios que lo rigen.

Los principios básicos

En una actividad que tiene poco de teórico y mucho de empírico, es difícil encontrar principios que sirvan de referencias útiles.

Pero al parecerse este nuevo marketing a la guerra militar, hemos descubierto que son muy aplicables los principios definidos por el general prusiano Karl Von Clausewitz explicados en su obra De la guerra. Un clásico en las academias militares de todo el mundo. Tal vez Von Clausewitz , además de un estudioso de las estrategias militares que han tenido éxito en la historia de la humanidad, haya sido el primer gran director de marketing competitivo. (Y el pobre se murió sin saberlo…)

Para muestra, un botón. En uno de sus párrafos dice: “La guerra es una forma de relación humana. La guerra no pertenece al campo de las artes o de las ciencias, sino al de la existencia social. Es un conflicto de grandes intereses. Sería mejor si en vez de compararlo con cualquier otro arte lo comparáramos al comercio, que es también un conflicto de intereses y actividades humanas, y se parece mucho a la política, la que, a su vez, puede ser considerada como una especie de comercio en gran escala”. (Suena muy realista y actual, ¿no?)

Para Von Clausewitz, y como punto de partida, hay tres principios fundamentales por tener en cuenta siempre:

La sorpresa:
Avisar al enemigo es contraproducente.

La ventaja de la fuerza:
En una lucha frontal en igualdad de condiciones, el más grande termina por ser el vencedor. La matemática, lamentablemente, es una ciencia exacta, o sea, el que tiene más recursos lleva las de ganar.

La superioridad de la defensa:

Defender detrás de una muralla cambia la relación de fuerzas. Siempre es más fácil mantener un cliente que quitárselo a otro.

Ahora bien, desgraciadamente en cada sector sólo hay un líder, si es que hay alguno. Luego, tres o cuatro grandes y muchísimas Pymes. ¿Qué hacer cuando no se es el más grande? ¿Cómo atacar sin que nos destruyan?

Está claro que una acción frontal contra alguien de mayor tamaño nos llevaría normalmente al desastre. Hay que encontrar la estrategia competitiva adecuada para cada empresa y su entorno.

Hay cuatro formas diferentes de actuar. Saber qué tipo de lucha hay que plantear es la primera decisión, y la más importante.

El truco consiste en situarse en la lucha que nos corresponda; y a los competidores en el suyo. Aquí la objetividad es crucial. El error más común es pensar en una lucha equivocada.

Todos tendemos a creernos más importantes de lo que somos en realidad. Cuando hay problemas se descubre muy a menudo que la empresa está comprometida con una estrategia equivocada, porque ha evaluado mal su capacidad relativa. Lo difícil no es conocer el tamaño propio, sino conocer el tamaño y la fuerza de los competidores para estimar adecuadamente la capacidad relativa.

Si se es líder en un sector hay que actuar como tal, defendiendo el terreno y las prebendas, que pueden beneficiar al sector.

Si se es el segundo o el tercero, la consigna será atacar. Atacar siempre al líder, pues es el que tiene la mayor porción y el que va a notar menos una pérdida de cuota. Es como aquel ladrón que decía al juez: “Robo bancos porque allí es donde está el dinero”.

Hay que tener muy claro cuándo atacar y cuándo defenderse; y cuándo atacar frontalmente y cuándo por los flancos o con una estrategia de guerrilla. Una de las personas que ha entendido estos principios con más claridad ha sido Lee Iacocca. Al pasar de Ford a Chrysler, cambió completamente de estrategia y los resultados están a la vista. En Ford su enemigo era General Motors, y lo atacaba constantemente. El Mustang fue el ejemplo más significativo. Sin embargo, en Chrysler se dedicó a flanquear tanto a General Motors como a Ford. Sus éxitos no han sido los turismos normales, Chrysler es líder en mini-vans, todo terreno y convertibles.

Es importante destacar que el tipo de guerra puede cambiar según el entorno en el que se vaya a competir. Así, por ejemplo, una empresa constructora mendocina puede ser líder en Cuyo, atacante en Córdoba, flanqueadora a nivel nacional y guerrillera en el Mercosur. Para cada entorno, un tipo de guerra (aunque conviene que haya algún paraguas conceptual para su posicionamiento). Lo importante no es el tamaño propio en valor absoluto, sino el tamaño relativo comparado con los competidores.

Cada tipo de guerra tiene unos principios que conviene conocer.

Los principios de la guerra a la defensiva

• Sólo el líder tiene la opción de jugar a la defensiva.
Un caso muy claro es Quilmes. Tiene más de 60% del mercado, su opción es defenderlo. Su responsabilidad principal debe ser mantener y promover el interés por el consumo de cerveza.

• La mejor estrategia defensiva es tener el valor de atacarse a uno mismo.
Para fortalecer su posición, el líder debe introducir antes que nadie nuevos productos (servicios) que mejoren los existentes.

• Los movimientos de la competencia deberán ser bloqueados siempre.
No confiarse, no menospreciar nada de lo que hagan los competidores. No hay enemigo pequeño.

Los principios de la guerra a la ofensiva

• La principal consideración es conocer la fuerza de la posición del líder.
Lo que deben hacer los número 2 o número 3 es evitar acciones en la línea en la que el líder es más fuerte. Desgraciadamente, es muy común que los atacantes intenten imitar al líder. Así el fracaso está garantizado.

• Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo allí.

• El ataque deberá lanzarse en un frente tan estrecho como sea posible.
Atacar al líder con un solo producto, no con toda la gama al mismo tiempo.

Para la mayoría de los directivos de marketing, ataque y defensa son actitudes naturales. El líder defiende, los demás atacan.

Entonces ¿qué puede haber de nuevo?

La guerra por los flancos es algo nuevo. Es lo que hicieron Microsoft, Compaq, Sun, Cray y Apple contra IBM. Todos conocemos los resultados.

Los principios de la guerra de flanqueo

• Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro de un área que no esté en disputa.
Uno de los casos más clásicos fue el mencionado de Lee Iacocca. Dejó que Ford y General Motors se disputaran el mercado de los turismos normales; él se dedicó a los convertibles, las mini-vans y los todo terreno.

• La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante del plan.
Aquí hay que recordar el primer principio básico y también el tercer principio de la guerra a la defensiva…

• La persecución es tan importante como el ataque mismo.
Es decir, si se tiene éxito hay que seguir hasta el final. Los militares siempre refuerzan el éxito y abandonan rápido el fracaso. Hay que seguir su ejemplo.

Finalmente, la guerrilla ofrece una serie de ventajas tácticas que permite a la pequeña empresa (en relación con su competencia) prosperar en tierra de gigantes.

Los principios de la guerra de guerrillas

• Hallar un segmento de mercado lo suficientemente pequeño para defenderlo.

• No importa cuánto éxito se logre, nunca hay que actuar como el líder.

• Estar preparado para retirarse ante cualquier imprevisto.
“Soldado que huye sirve para otra guerra…”

Conclusión

Este es el marketing al que habrá que adaptarse para sobrevivir en el próximo milenio.

Un marketing realista y objetivo con el que se logre manejar las percepciones de los clientes mejor que los demás. Un marketing profesional en el que no hay cabida para aficionados con métodos de laboratorio. Un marketing llevado por gente con mentalidad abierta y ojo avizor. Empiece a practicar y que la suerte no falte, que también es muy necesaria en estos casos.

Conceptos esenciales

Conflicto de intereses

“La guerra no pertenece al dominio de las artes y las ciencias, sino al de la vida social. Es un conflicto de grandes intereses que es resuelto por el derramamiento de sangre y que sólo en ese aspecto es diferente de otros. Sería mejor, en lugar de compararlo con cualquier arte, asimilarlo a la competencia en los negocios, que es también un conflicto de intereses y actividades.”

Karl Von Clausewitz
Fragmento de Vom Kriege, Berlín, Dümmler, 1991. (1º edición, 1832).

Sobre el autor

Ingeniero Industrial, Master por EAE (Barcelona), P.A.D.E. por IAE/IESE (Buenos Aires), y actualmente está finalizando su tesis de Doctorado en Marketing por la Universidad Complutense de Madrid.
Es socio fundador de SWAP Consulting (1986), primera consultora española especialista en Marketing Estratégico Global. En 1990 SWAP se asoció con Trout&Ries, con el objeto de aplicar en España y Mercosur sus teorías y experiencias.. Entre los clientes de SWAP/Trout&Partners, se puede mencionar Chupa Chups, Repsol, Gas Ban, Aerolíneas Argentinas, Iberia, Grupo Techint, Lladró, Con su socio en España, Raúl González del Río, han sido los responsables de las versiones y ediciones españolas de todos los libros escritos por Al Ries y Jack Trout, tanto juntos como por separado.

Lecturas imprescindibles

* Jack Trout y Al Ries:
– Marketing de guerra, Mc Graw Hill.

* Karl Von Clausewitz:
– De la guerra.

Para entrar en tema, una frase de un cuento:
“-Bueno, lo que es en mi país -aclaró Alicia, jadeando (después de una larga y rápida carrera)- cuando se corre tan rápido como lo hemos estado haciendo y durante algún tiempo, se suele llegar a alguna otra parte…

-¡Un país bastante lento! -replicó la Reina-. Lo que es aquí, como ves, hace falta correr todo cuanto una pueda para permanecer en el mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más rápido.”

Este diálogo, escrito por Lewis Carroll (1832-1898) en Alicia a través del espejo, puede parecer un despropósito. Sin embargo, como muchas de las cosas de este autor, tiene aplicación a multitud de aspectos de la vida actual.

Por tanto, “correr por lo menos, dos veces más rápido” requiere una dosis importante de habilidad y reflejos, e implica un riesgo mucho más alto en caso de accidente.

Cada día, los directivos de empresa pagan más caro sus errores, y cada día es más difícil corregirlos. Incluso muchas veces, es imposible volver al “mismo sitio”. Hoy, al menor descuido, se recibe un empujón y parte de nuestros clientes van a parar a otras manos. Luego, para recuperar el volumen de negocio, sólo se puede esperar que algún competidor se equivoque, y aprovechar su error antes que los demás.

El marketing no es ajeno a esta realidad. Vivimos en un mundo con oferta excesiva, sobrecomunicado, hipercompetitivo y, en los últimos años, cada vez más abierto. Un mundo global, de todos contra todos, en el que para permanecer, o avanzar, hay que estar muy entrenados.

Argentina se ha abierto al mundo y se ha sumergido en el Mercosur. Esta nueva situación no sólo ha dado oportunidades de expansión a sus empresas sino, y esto es lo peligroso, a las de otros países para instalarse aquí.

Cada vez es menor la posibilidad de encontrar necesidades insatisfechas, y el éxito depende con mayor frecuencia de la habilidad para captar porciones de mercado que ya están en manos de la competencia. El problema por resolver cada día es: cuidar a nuestros clientes y tratar de sacar algunos a los competidores. Esto es realmente difícil. Implica que para ganar algo, otros tienen que perder algo. Y da igual que se trate de una gran empresa o de una Pyme.

Después de la época de Henry Ford y su orientación al producto, el enfoque tradicional del marketing ha sido el de orientarse al consumidor. El esquema consistía en entender bien qué era lo que el cliente potencial quería y ofrecérselo. Con ello, el éxito estaba asegurado.

Los competidores eran una preocupación secundaria: había pocos.

Un marketing teórico, en términos deportivos, sería comparable a un partido de golf. Cada uno contra las dificultades del campo (el mercado); el que lo hace mejor: ¡gana! Nadie interfiere en el juego propio; se conocen todos los datos y se puede prever la siguiente jugada.

Pero ¿es así el marketing? ¿Es quien realiza un mejor trabajo de investigación de mercado el que alcanza el éxito?

Desde los años cincuenta el consumidor ha sido el rey supremo en el mundo del marketing. Sin embargo, parece que este rey está muerto y los expertos tradicionales de marketing han estado vendiendo su cadáver a la dirección. Muchas empresas han visto esfumarse mucho dinero en esfuerzos valientes, aunque desastrosos, orientados al consumidor.

Este enfoque ya no funciona igual que antes. Hoy, cuando se habla de estrategia de marketing, hay que hablar de estrategia competitiva.

Los fabricantes de autos americanos han retomado el camino de los beneficios cuando han empezado a dar empujones a los japoneses y los europeos. Los especialistas informáticos han avanzado quitando porciones de mercado a los líderes tradicionales. Los ferrocarriles están recuperando viajeros ofreciendo alternativas claras a los aviones.

Para mayor preocupación, en la Argentina no parece que haya aún conciencia suficiente sobre la importancia del marketing en la gestión empresarial.

Esta falta de consideración afecta incluso a la Argentina como país y al proceso de internacionalización. No hay una estrategia coherente que promueva la imagen del país. Como consecuencia, el Made in Argentina no sólo no ayuda, sino que a veces es un lastre para las empresas que intentan trabajar fuera.

Es imprescindible que el marketing asuma el papel relevante que debe de tener. Peter Drucker dijo, ya en 1954, que lo fundamental de la actividad empresarial es “innovación y comercialización”. Es decir, tecnología de punta y marketing y ventas.

Ahora bien, y volviendo al principio de este artículo, la pregunta es:

¿Qué clase de marketing será el del nuevo milenio?

Sin duda lo fundamental será preocuparse de los competidores, estar atento a sus maniobras cuando traten de quitarnos clientes y aprovechar sus distracciones para quitárselos nosotros.

Será como una guerra, en la que el enemigo por vencer es la competencia y el cliente, el territorio por conquistar o mantener bajo control. Y la guerra sólo se gana burlando, flanqueando, agobiando y, si es posible, bloqueando al enemigo. El territorio que se controla es sólo el reflejo de la capacidad para hacer estas cosas mejor o peor que los demás.

Como en la guerra militar, la clave estará en anular las fortalezas de los competidores y explotar sus debilidades.

Este es el nuevo tipo de marketing que hemos llamado marketing de guerra. Es el juego de la libre empresa. Haciendo referencia otra vez a términos deportivos, es como jugar al ajedrez, en el que cada movimiento es contestado por el oponente, no sólo para mejorar su posición; sino también para perjudicar la nuestra.

Si este es el juego y se desea participar en él con posibilidades de ganar, hay que conocer los principios que lo rigen.

Los principios básicos

En una actividad que tiene poco de teórico y mucho de empírico, es difícil encontrar principios que sirvan de referencias útiles.

Pero al parecerse este nuevo marketing a la guerra militar, hemos descubierto que son muy aplicables los principios definidos por el general prusiano Karl Von Clausewitz explicados en su obra De la guerra. Un clásico en las academias militares de todo el mundo. Tal vez Von Clausewitz , además de un estudioso de las estrategias militares que han tenido éxito en la historia de la humanidad, haya sido el primer gran director de marketing competitivo. (Y el pobre se murió sin saberlo…)

Para muestra, un botón. En uno de sus párrafos dice: “La guerra es una forma de relación humana. La guerra no pertenece al campo de las artes o de las ciencias, sino al de la existencia social. Es un conflicto de grandes intereses. Sería mejor si en vez de compararlo con cualquier otro arte lo comparáramos al comercio, que es también un conflicto de intereses y actividades humanas, y se parece mucho a la política, la que, a su vez, puede ser considerada como una especie de comercio en gran escala”. (Suena muy realista y actual, ¿no?)

Para Von Clausewitz, y como punto de partida, hay tres principios fundamentales por tener en cuenta siempre:

La sorpresa:
Avisar al enemigo es contraproducente.

La ventaja de la fuerza:
En una lucha frontal en igualdad de condiciones, el más grande termina por ser el vencedor. La matemática, lamentablemente, es una ciencia exacta, o sea, el que tiene más recursos lleva las de ganar.

La superioridad de la defensa:

Defender detrás de una muralla cambia la relación de fuerzas. Siempre es más fácil mantener un cliente que quitárselo a otro.

Ahora bien, desgraciadamente en cada sector sólo hay un líder, si es que hay alguno. Luego, tres o cuatro grandes y muchísimas Pymes. ¿Qué hacer cuando no se es el más grande? ¿Cómo atacar sin que nos destruyan?

Está claro que una acción frontal contra alguien de mayor tamaño nos llevaría normalmente al desastre. Hay que encontrar la estrategia competitiva adecuada para cada empresa y su entorno.

Hay cuatro formas diferentes de actuar. Saber qué tipo de lucha hay que plantear es la primera decisión, y la más importante.

El truco consiste en situarse en la lucha que nos corresponda; y a los competidores en el suyo. Aquí la objetividad es crucial. El error más común es pensar en una lucha equivocada.

Todos tendemos a creernos más importantes de lo que somos en realidad. Cuando hay problemas se descubre muy a menudo que la empresa está comprometida con una estrategia equivocada, porque ha evaluado mal su capacidad relativa. Lo difícil no es conocer el tamaño propio, sino conocer el tamaño y la fuerza de los competidores para estimar adecuadamente la capacidad relativa.

Si se es líder en un sector hay que actuar como tal, defendiendo el terreno y las prebendas, que pueden beneficiar al sector.

Si se es el segundo o el tercero, la consigna será atacar. Atacar siempre al líder, pues es el que tiene la mayor porción y el que va a notar menos una pérdida de cuota. Es como aquel ladrón que decía al juez: “Robo bancos porque allí es donde está el dinero”.

Hay que tener muy claro cuándo atacar y cuándo defenderse; y cuándo atacar frontalmente y cuándo por los flancos o con una estrategia de guerrilla. Una de las personas que ha entendido estos principios con más claridad ha sido Lee Iacocca. Al pasar de Ford a Chrysler, cambió completamente de estrategia y los resultados están a la vista. En Ford su enemigo era General Motors, y lo atacaba constantemente. El Mustang fue el ejemplo más significativo. Sin embargo, en Chrysler se dedicó a flanquear tanto a General Motors como a Ford. Sus éxitos no han sido los turismos normales, Chrysler es líder en mini-vans, todo terreno y convertibles.

Es importante destacar que el tipo de guerra puede cambiar según el entorno en el que se vaya a competir. Así, por ejemplo, una empresa constructora mendocina puede ser líder en Cuyo, atacante en Córdoba, flanqueadora a nivel nacional y guerrillera en el Mercosur. Para cada entorno, un tipo de guerra (aunque conviene que haya algún paraguas conceptual para su posicionamiento). Lo importante no es el tamaño propio en valor absoluto, sino el tamaño relativo comparado con los competidores.

Cada tipo de guerra tiene unos principios que conviene conocer.

Los principios de la guerra a la defensiva

• Sólo el líder tiene la opción de jugar a la defensiva.
Un caso muy claro es Quilmes. Tiene más de 60% del mercado, su opción es defenderlo. Su responsabilidad principal debe ser mantener y promover el interés por el consumo de cerveza.

• La mejor estrategia defensiva es tener el valor de atacarse a uno mismo.
Para fortalecer su posición, el líder debe introducir antes que nadie nuevos productos (servicios) que mejoren los existentes.

• Los movimientos de la competencia deberán ser bloqueados siempre.
No confiarse, no menospreciar nada de lo que hagan los competidores. No hay enemigo pequeño.

Los principios de la guerra a la ofensiva

• La principal consideración es conocer la fuerza de la posición del líder.
Lo que deben hacer los número 2 o número 3 es evitar acciones en la línea en la que el líder es más fuerte. Desgraciadamente, es muy común que los atacantes intenten imitar al líder. Así el fracaso está garantizado.

• Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo allí.

• El ataque deberá lanzarse en un frente tan estrecho como sea posible.
Atacar al líder con un solo producto, no con toda la gama al mismo tiempo.

Para la mayoría de los directivos de marketing, ataque y defensa son actitudes naturales. El líder defiende, los demás atacan.

Entonces ¿qué puede haber de nuevo?

La guerra por los flancos es algo nuevo. Es lo que hicieron Microsoft, Compaq, Sun, Cray y Apple contra IBM. Todos conocemos los resultados.

Los principios de la guerra de flanqueo

• Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro de un área que no esté en disputa.
Uno de los casos más clásicos fue el mencionado de Lee Iacocca. Dejó que Ford y General Motors se disputaran el mercado de los turismos normales; él se dedicó a los convertibles, las mini-vans y los todo terreno.

• La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante del plan.
Aquí hay que recordar el primer principio básico y también el tercer principio de la guerra a la defensiva…

• La persecución es tan importante como el ataque mismo.
Es decir, si se tiene éxito hay que seguir hasta el final. Los militares siempre refuerzan el éxito y abandonan rápido el fracaso. Hay que seguir su ejemplo.

Finalmente, la guerrilla ofrece una serie de ventajas tácticas que permite a la pequeña empresa (en relación con su competencia) prosperar en tierra de gigantes.

Los principios de la guerra de guerrillas

• Hallar un segmento de mercado lo suficientemente pequeño para defenderlo.

• No importa cuánto éxito se logre, nunca hay que actuar como el líder.

• Estar preparado para retirarse ante cualquier imprevisto.
“Soldado que huye sirve para otra guerra…”

Conclusión

Este es el marketing al que habrá que adaptarse para sobrevivir en el próximo milenio.

Un marketing realista y objetivo con el que se logre manejar las percepciones de los clientes mejor que los demás. Un marketing profesional en el que no hay cabida para aficionados con métodos de laboratorio. Un marketing llevado por gente con mentalidad abierta y ojo avizor. Empiece a practicar y que la suerte no falte, que también es muy necesaria en estos casos.

Conceptos esenciales

Conflicto de intereses

“La guerra no pertenece al dominio de las artes y las ciencias, sino al de la vida social. Es un conflicto de grandes intereses que es resuelto por el derramamiento de sangre y que sólo en ese aspecto es diferente de otros. Sería mejor, en lugar de compararlo con cualquier arte, asimilarlo a la competencia en los negocios, que es también un conflicto de intereses y actividades.”

Karl Von Clausewitz
Fragmento de Vom Kriege, Berlín, Dümmler, 1991. (1º edición, 1832).

Sobre el autor

Ingeniero Industrial, Master por EAE (Barcelona), P.A.D.E. por IAE/IESE (Buenos Aires), y actualmente está finalizando su tesis de Doctorado en Marketing por la Universidad Complutense de Madrid.
Es socio fundador de SWAP Consulting (1986), primera consultora española especialista en Marketing Estratégico Global. En 1990 SWAP se asoció con Trout&Ries, con el objeto de aplicar en España y Mercosur sus teorías y experiencias.. Entre los clientes de SWAP/Trout&Partners, se puede mencionar Chupa Chups, Repsol, Gas Ban, Aerolíneas Argentinas, Iberia, Grupo Techint, Lladró, Con su socio en España, Raúl González del Río, han sido los responsables de las versiones y ediciones españolas de todos los libros escritos por Al Ries y Jack Trout, tanto juntos como por separado.

Lecturas imprescindibles

* Jack Trout y Al Ries:
– Marketing de guerra, Mc Graw Hill.

* Karl Von Clausewitz:
– De la guerra.