Los patoteros son un mal negocio
Lo que sigue es condensación de un artículo adaptado del libro The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isnt, de Robert Sutton. La tesis del libro: los prepotentes no son buen negocio para nadie.
El problema de tener patoteros, maleducados y prepotentes entre el personal está
más difundido de lo que parece, comienza diciendo Sutton. Algunas ocupaciones,
como las médicas, son especialmente malas en este terreno. Un estudio realizado
en 2003 entre 461 enfermeras descubrió que en el mes anterior a que se
realizara, 91% había experimentado abuso verbal, definido como maltrato
que las dejaba con sensación de haber sido atacadas, desvalorizadas o humilladas.
Los médicos eran los abusadores más frecuentes.
Los encargados de manejar un lugar de trabajo deben tomar medidas para que ciertas
conductas no sean toleradas y que a la gente desagradable se le muestre la puerta
de salida.
Los investigadores que escriben sobre abuso psicológico en el trabajo
lo definen como “una sostenida muestra de hostilidad verbal y no verbal,
que excluye el contacto físico”. Pero para hacer una detección
algo más casera del problema habría que preguntar lo siguiente:
¿la gente se siente oprimida, humillada, disminuida o desmoralizada después
de hablar con uno de esos ejemplares? ¿Se siente peor consigo misma?
Los patoteros hacen su trabajo sucio de muchas formas, afirman los investigadores
que se dedican a investigar el tema: algunas son sutiles, otras no tanto, y
hasta pueden incluir contacto físico. Muchos relatos, a menudo dolorosos,
son necesarios para comprender cómo los patoteros en el trabajo desmerecen
y despojan de energía a sus semejantes. Vemos la historia es esta víctima
de múltiples humillaciones:
“Juan, dijo, parándose en el marco de la puerta para que todos
en el área central nos vieran y escucharan claramente. “Juan, esto
no es un trabajo bien hecho, para nada”. Mientras hablaba arrugaba las
hojas que tenía en su mano, mi trabajo. Una a una las arrugaba, mostrándolas
con el brazo extendido como si fueran algo apestoso y dejándolas caer
al suelo de mi oficina mientras todos miraban. Luego dijo en voz bien alta.
´Basura entra, basura sale´. Comencé a decir algo pero me cortó.
´Usted me dio basura, ahora usted la limpia´. Y yo lo hice.
A través de la puerta podía ver a los demás empleados mirando
para otro lado porque se sentían incómodos por mí. No querían
ver lo que tenían delante: un hombre de 36 años, vestido pulcramente
de traje y de rodillas ante su jefe recogiendo bollitos de papel”.
Hecho el daño
El daño humano que se hace con ese tipo de actitud está muy bien
documentado, especialmente cuando es hecho por los superiores a sus subordinados.
Bennet Tepper estudió la supervisión abusiva en un estudio representativo
de 712 empleados en una ciudad del medio oeste norteamericano. Les preguntó
si sus jefes mostraban conducta abusiva, con ridiculización, desvalorización
y “tratamiento del silencio”, todas variantes de una desvalorización
que en última instancia hace que la gente se vaya y que termina con el
entusiasmo de los que se quedan. El estudio hizo un seguimiento de seis meses
y confirmó que los humillados dejaron el empleo y los que se quedaron
sentían menos compromiso con sus empleadores y menos satisfacción
en el trabajo y en la vida, además de altos niveles de ansiedad, depresión
y agotamiento.
Muchos otros estudios muestran resultados parecidos. Y el resultado es siempre
menos satisfacción en el trabajo, menor productividad, concentración
y salud mental y física.
Las interacciones desagradables tienen, sobre el ánimo de la la gente,
un impacto mucho mayor que las interacciones agradables. También esto
está avalado por investigaciones.
Todos estos factores sugieren un efecto sobre los costos. Las empresas se convencerían
de esto si estimaran “el costo total de tener un tipo desagradable”
entre su personal
Aplique una ley de “no patoteros”
Los ejecutivos que están comprometidos con crear un ambiente civilizado
de trabajo no toman medidas aisladas contra esos personajes peligrosos sino
que integran un conjunto de prácticas de trabajo para combatir el problema.
En los lugares donde se aplica bien esa regla, el desempeño de un empleado
y la forma en que trata a los demás no se toman como dos cosas separadas.
Frases como “es un h.d.p. talentoso” “es un bastardo brillante”
o “es un patotero y un superestrella” son contradicciones en sus propios
términos. Los aludidos deben darse cuenta, solos o con ayuda, de que
han procedido mal, que deben disculparse, reflexionar sobre su agresividad y
trabajar para cambiar su forma de actuar. A los que reinciden no se los ignora
ni se los perdona una y mil veces: o cambian o se van.
Una vez que implante la regla de “No a los patoteros” hágala
conocer, de palabra y obra. Plante & Moran, empresa catalogada por Fortune
como uno de los “100 mejores lugares para trabajar”, la proclama abiertamente:
“El objetivo en esta firma es tener un personal libre de patoteros”.
A los empleados se los incita a vivir de acuerdo con esa regla de oro.
Y esa condición debe estar incorporada a la política de contratación
y de despido. Si la condición se ha hecho pública en todo momento,
violarla puede entonces ser un motivo validado para el despido.
Southwest Airlines siempre ha enfatizado que allí la gente es “contratada
y echada por su actitud”. Herb Kelleher, ex CEO y cofundador de la compañía,
muestra cómo funciona ese principio: “Uno de nuestros aspirantes
a piloto fue muy grosero con una de las recepcionistas; inmediatamente lo rechazamos.
No se puede tratar de ese modo a la gente y ser el tipo de líder que
nosotros buscamos”.
Enseñe a la gente a pelear
La regla de “no a los groseros y mal entrazados” no quiere decir
convertir a su organización en un paraíso de mojigatos adversos
al conflicto. En los mejores grupos y en las mejores organizaciones la gente
sabe pelear. Intel, por ejemplo, capacita a sus empleados para la “confrontación
constructiva”, una característica de su cultura. El contenido de
esos cursos pone el énfasis en todas las cosas malas que ocurren cuando
los patoteros ganan usando ataques personales, falta de respeto e intimidación.
A saber, sólo se escuchan las voces más altas y más fuertes;
no hay diversidad de puntos de vista; la comunicación es pobre, la tensión
alta y la productividad baja; y la gente primero se resigna a vivir en un ambiente
desagradable y luego termina por renunciar a la compañía.
En Intel se cita mucho también una frase del clásico de Karl Weick
“The Social Psychology of Organizing”, que dice que hay que “aprender
a discutir si se tiene razón y a escuchar si no se la tiene”.
Aplique la regla también a clientes y proveedores
Las organizaciones que toman esto con seriedad no sólo la aplican con
sus empleados sino también con estudiantes, proveedores, clientes y todos
con quienes traban relación por razones comerciales. Lo hacen porque
si no se controla la actitud repetidamente desagradable, se puede crear una
cultura de desprecio que infecta a todos los que toca. ¿Por qué?
Porque la grosería es contagiosa. El principio más importante
que rige cuando se quiere crear un ambiente de trabajo libre de prepotentes
es ver el problema como una enfermedad contagiosa. Una vez que aparecen el desdén,
la furia o el desprecio, se esparcen como fuego en el viento. “Si usted
muestra desprecio, los demás le responderán del mismo modo”.
Es la tendencia al contagio emocional del que habla la investigadora Elaine
Hatfield.
Una banda de patoteros crea una vacío de civilidad, extirpa toda la calidez
y amabilidad que hay en la gente y las reemplaza con frialdad y desprecio.
El problema de tener patoteros, maleducados y prepotentes entre el personal está
más difundido de lo que parece, comienza diciendo Sutton. Algunas ocupaciones,
como las médicas, son especialmente malas en este terreno. Un estudio realizado
en 2003 entre 461 enfermeras descubrió que en el mes anterior a que se
realizara, 91% había experimentado abuso verbal, definido como maltrato
que las dejaba con sensación de haber sido atacadas, desvalorizadas o humilladas.
Los médicos eran los abusadores más frecuentes.
Los encargados de manejar un lugar de trabajo deben tomar medidas para que ciertas
conductas no sean toleradas y que a la gente desagradable se le muestre la puerta
de salida.
Los investigadores que escriben sobre abuso psicológico en el trabajo
lo definen como “una sostenida muestra de hostilidad verbal y no verbal,
que excluye el contacto físico”. Pero para hacer una detección
algo más casera del problema habría que preguntar lo siguiente:
¿la gente se siente oprimida, humillada, disminuida o desmoralizada después
de hablar con uno de esos ejemplares? ¿Se siente peor consigo misma?
Los patoteros hacen su trabajo sucio de muchas formas, afirman los investigadores
que se dedican a investigar el tema: algunas son sutiles, otras no tanto, y
hasta pueden incluir contacto físico. Muchos relatos, a menudo dolorosos,
son necesarios para comprender cómo los patoteros en el trabajo desmerecen
y despojan de energía a sus semejantes. Vemos la historia es esta víctima
de múltiples humillaciones:
“Juan, dijo, parándose en el marco de la puerta para que todos
en el área central nos vieran y escucharan claramente. “Juan, esto
no es un trabajo bien hecho, para nada”. Mientras hablaba arrugaba las
hojas que tenía en su mano, mi trabajo. Una a una las arrugaba, mostrándolas
con el brazo extendido como si fueran algo apestoso y dejándolas caer
al suelo de mi oficina mientras todos miraban. Luego dijo en voz bien alta.
´Basura entra, basura sale´. Comencé a decir algo pero me cortó.
´Usted me dio basura, ahora usted la limpia´. Y yo lo hice.
A través de la puerta podía ver a los demás empleados mirando
para otro lado porque se sentían incómodos por mí. No querían
ver lo que tenían delante: un hombre de 36 años, vestido pulcramente
de traje y de rodillas ante su jefe recogiendo bollitos de papel”.
Hecho el daño
El daño humano que se hace con ese tipo de actitud está muy bien
documentado, especialmente cuando es hecho por los superiores a sus subordinados.
Bennet Tepper estudió la supervisión abusiva en un estudio representativo
de 712 empleados en una ciudad del medio oeste norteamericano. Les preguntó
si sus jefes mostraban conducta abusiva, con ridiculización, desvalorización
y “tratamiento del silencio”, todas variantes de una desvalorización
que en última instancia hace que la gente se vaya y que termina con el
entusiasmo de los que se quedan. El estudio hizo un seguimiento de seis meses
y confirmó que los humillados dejaron el empleo y los que se quedaron
sentían menos compromiso con sus empleadores y menos satisfacción
en el trabajo y en la vida, además de altos niveles de ansiedad, depresión
y agotamiento.
Muchos otros estudios muestran resultados parecidos. Y el resultado es siempre
menos satisfacción en el trabajo, menor productividad, concentración
y salud mental y física.
Las interacciones desagradables tienen, sobre el ánimo de la la gente,
un impacto mucho mayor que las interacciones agradables. También esto
está avalado por investigaciones.
Todos estos factores sugieren un efecto sobre los costos. Las empresas se convencerían
de esto si estimaran “el costo total de tener un tipo desagradable”
entre su personal
Aplique una ley de “no patoteros”
Los ejecutivos que están comprometidos con crear un ambiente civilizado
de trabajo no toman medidas aisladas contra esos personajes peligrosos sino
que integran un conjunto de prácticas de trabajo para combatir el problema.
En los lugares donde se aplica bien esa regla, el desempeño de un empleado
y la forma en que trata a los demás no se toman como dos cosas separadas.
Frases como “es un h.d.p. talentoso” “es un bastardo brillante”
o “es un patotero y un superestrella” son contradicciones en sus propios
términos. Los aludidos deben darse cuenta, solos o con ayuda, de que
han procedido mal, que deben disculparse, reflexionar sobre su agresividad y
trabajar para cambiar su forma de actuar. A los que reinciden no se los ignora
ni se los perdona una y mil veces: o cambian o se van.
Una vez que implante la regla de “No a los patoteros” hágala
conocer, de palabra y obra. Plante & Moran, empresa catalogada por Fortune
como uno de los “100 mejores lugares para trabajar”, la proclama abiertamente:
“El objetivo en esta firma es tener un personal libre de patoteros”.
A los empleados se los incita a vivir de acuerdo con esa regla de oro.
Y esa condición debe estar incorporada a la política de contratación
y de despido. Si la condición se ha hecho pública en todo momento,
violarla puede entonces ser un motivo validado para el despido.
Southwest Airlines siempre ha enfatizado que allí la gente es “contratada
y echada por su actitud”. Herb Kelleher, ex CEO y cofundador de la compañía,
muestra cómo funciona ese principio: “Uno de nuestros aspirantes
a piloto fue muy grosero con una de las recepcionistas; inmediatamente lo rechazamos.
No se puede tratar de ese modo a la gente y ser el tipo de líder que
nosotros buscamos”.
Enseñe a la gente a pelear
La regla de “no a los groseros y mal entrazados” no quiere decir
convertir a su organización en un paraíso de mojigatos adversos
al conflicto. En los mejores grupos y en las mejores organizaciones la gente
sabe pelear. Intel, por ejemplo, capacita a sus empleados para la “confrontación
constructiva”, una característica de su cultura. El contenido de
esos cursos pone el énfasis en todas las cosas malas que ocurren cuando
los patoteros ganan usando ataques personales, falta de respeto e intimidación.
A saber, sólo se escuchan las voces más altas y más fuertes;
no hay diversidad de puntos de vista; la comunicación es pobre, la tensión
alta y la productividad baja; y la gente primero se resigna a vivir en un ambiente
desagradable y luego termina por renunciar a la compañía.
En Intel se cita mucho también una frase del clásico de Karl Weick
“The Social Psychology of Organizing”, que dice que hay que “aprender
a discutir si se tiene razón y a escuchar si no se la tiene”.
Aplique la regla también a clientes y proveedores
Las organizaciones que toman esto con seriedad no sólo la aplican con
sus empleados sino también con estudiantes, proveedores, clientes y todos
con quienes traban relación por razones comerciales. Lo hacen porque
si no se controla la actitud repetidamente desagradable, se puede crear una
cultura de desprecio que infecta a todos los que toca. ¿Por qué?
Porque la grosería es contagiosa. El principio más importante
que rige cuando se quiere crear un ambiente de trabajo libre de prepotentes
es ver el problema como una enfermedad contagiosa. Una vez que aparecen el desdén,
la furia o el desprecio, se esparcen como fuego en el viento. “Si usted
muestra desprecio, los demás le responderán del mismo modo”.
Es la tendencia al contagio emocional del que habla la investigadora Elaine
Hatfield.
Una banda de patoteros crea una vacío de civilidad, extirpa toda la calidez
y amabilidad que hay en la gente y las reemplaza con frialdad y desprecio.
