Los consejos de Mr. Strategy
No hay una fórmula secreta para inventar una estrategia que lleve al éxito. Pero hay algunos conceptos y métodos que pueden ayudar a fomentar el tipo de mentalidad que produzca grandes estrategias. Mr. Strategy explica algunas de sus recetas.
Kenichi Ohmae, ex- director de McKinsey & Company y presidente de sus operaciones en el sudeste asiático, es uno de los más famosos estrategas empresariales que ha asesorado a muchos gobiernos del mundo. Además de escribir frecuentemente para The Wall Street Journal, The New York times, Newsweek, Harvard Business Review, Washington Post y Japan times, es autor de más de 70 libros. En Japón lo conocen como “Mr. Strategy”.
Uno de esos tantos libros es The Mind of the Strategist (McGraw-Hill, 1996), donde ofrece ideas que ayudan a desarrollar la mente creativa del estratega. También explica allí los procesos de pensamiento empresariales y las técnicas de planificación que se aplican en Japón y el por qué de su éxito.
1) Un estado mental especial
La idea central que desarrolla en el libro es que las estrategias de éxito no suelen ser el producto de un análisis riguroso sino de un estado mental particular que se caracteriza por procesos de pensamiento creativos e intuitivos más que racionales.
2) Un estratega talentoso: el fundador o presidente
Muchas grandes empresas japonesas, cuyo éxito es el resultado de fantásticas estrategias, no tienen un equipo de planificación estratégica sino un estratega de gran talento natural: normalmente el fundador o presidente. Muchas veces esta persona no ha tenido educación empresarial formal ni ha leído un solo libro de estrategia, pero tiene un manejo intuitivo e idiosincrásico de los elementos básicos de la estrategia: empresa, clientes y competencia.
3) La utilidad del análisis
Sin embargo, los estrategas no rechazan el análisis. En realidad, trabajan permanentemente haciendo análisis, pero lo usan sólo para estimular el proceso creativo, para probar las ideas que surgen, para averiguar las consecuencias estratégicas o para no fallar en la ejecución de ideas “locas” que tienen grandes posibilidades y que, de otro modo, nunca se habrían puesto en práctica.
4) Características del pensamiento estratégico. Análisis
El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico. El pensador estratégico se enfrenta a problemas, tendencias o situaciones que parecen constituir un todo armonioso. El estratega debe desmembrar ese todo en sus partes constitutivas y, una vez que conoce el significado de cada parte, debe volver a juntarlas intentando aprovechar al máximo la ventaja competitiva de la empresa. La solución obtenida de esta forma es distinta de la conseguida con el pensamiento lineal, ya que hemos identificado y estudiado los elementos concernientes a nuestro problema y los hemos organizado de una manera relevante.
El paso más importante del análisis es determinar el tema central. Es vital formular desde el principio la pregunta, de forma que facilite encontrar una solución y no simplemente remedios a los síntomas. Para ello es necesario aislar los puntos cruciales del problema y determinar cuál es la cuestión clave.
Visión personal
El conocimiento o visión personal del estratega es la clave del proceso. Como el proceso es creativo y parcialmente intuitivo, y a menudo perjudicial para el status quo, las grandes estrategias están más allá del alcance del análisis consciente y los planes resultantes pueden parecer, sin embargo, inaceptables para el simple analista.
Pensamiento flexible
El gran estratega es un pensador flexible que entiende la completa gama de alternativas y constantemente sopesa los costos y beneficios de cada uno. Para considerar alternativas se pregunta “¿qué pasaría si … ?” o “si la situación fuera tal y tal, ¿cuál sería nuestro mejor curso de acción?”.
Desafío a las restricciones
El pensador estratégico averigua en primer lugar cual sería la situación ideal, aunque en el momento presente le parezca inalcanzable. Esa situación ideal le permite ver las limitaciones actuales – aparentemente determinantes — desde una perspectiva diferente. Puede entonces concentrarse en eliminar los obstáculos para llegar al ideal que ha definido, en lugar de permitir que éstos reduzcan las alternativas.
Así, para conseguir una actitud positiva y enriquecedora, primero es preciso definir las limitaciones o condiciones existentes y después averiguar qué alternativas habría si se eliminasen todas las limitaciones.
Ejercitar el pensamiento
Para convertirse en un buen estratega es preciso ejercitar constantemente el pensamiento estratégico. Esto debe ser una práctica diaria, no algo que a lo que se recurre sólo cuando sobrevienen dificultades.
En conclusión, el gran estratega no depende ni de la suerte ni de la inspiración sino del pensamiento estratégico: la combinación de método analítico y elasticidad mental.
5) Triángulo estratégico: EMPRESA, CLIENTES Y COMPETENCIA
En la elaboración de cualquier estrategia empresarial se deben tener en cuenta los tres participantes que constituyen el triángulo estratégico: la empresa, el cliente y la competencia.
Podemos elaborar estrategias en función de cada participante:
a) El cliente: implica una segmentación del mercado y la dedicación de esfuerzo para la satisfacción de necesidades de uno o varios segmentos. b) La competencia: se buscan posibles fuentes de diferenciación en las distintas funciones: compra, diseño, ingeniería, ventas, etc., que estén relacionadas con uno o más elementos de los que determinan el beneficio: precio, volumen y coste. c) La empresa: se seleccionan los negocios en función de los puntos fuertes de la empresa.
6) Ventaja competitiva
La estrategia empresarial se propone conseguir una ventaja competitiva. Sin competencia no hay necesidad de estrategia. Las estrategias empresariales implican, pues, un intento de alterar la fuerza de una empresa con respecto a sus competidores de la forma más eficaz posible.
7) Formas de fortalecer la posición de una empresa
Existen cuatro formas de fortalecer la posición de una empresa respecto de sus competidores según estén basadas en:
a) Los factores clave para el éxito: implica identificar los factores clave (por ejemplo, en el sector del petróleo, el suministro de las materias primas es un factor clave, o en los grandes almacenes, la gama de productos) y concentrar los recursos en un área particular donde la empresa vea una oportunidad para ganar la ventaja competitiva más significativa sobre sus competidores.
b) La superioridad relativa: lleva consigo aprovechar cualquier diferencia en condiciones competitivas entre la empresa y sus rivales.
c) Iniciativas agresivas: implica una estrategia no convencional dirigida a cambiar los factores clave de éxito en los que el competidor ha desarrollado una ventaja; se da, por ejemplo, en sectores de bajo crecimiento.
d) Los grados de libertad estratégicos: supone identificar las distintas alternativas estratégicas con respecto a un factor clave y escoger aquella que nos ayude a obtener una ventaja competitiva. Por ejemplo, supongamos que en el campo de la fotografía se pueden producir acciones competitivas en por lo menos tres direcciones: película, accesorios y lentes. Con respecto a la variable película, encontramos distintos grados de libertad (o áreas de actuación) para acciones estratégicas: número de exposiciones, tono del color, velocidad y poder de resolución. Estos grados de libertad son aquellas áreas donde las mejoras tienen más efecto, son más viables y donde el empleo de los recursos ofrece más probabilidades de éxito.
8) Evitar hacer lo mismo que la competencia en el mismo campo de batalla
En cada uno de los métodos anteriores la preocupación fundamental es evitar hacer la misma cosa en el mismo campo de batalla que la competencia. El objetivo es conseguir una situación competitiva en la que la empresa pueda:
1) Conseguir una ventaja relativa a través de medidas que los competidores encuentren difícil seguir.
2) Extender esa ventaja aún más.
9) Objetivo del estratega
El objetivo del estratega es conseguir un rendimiento superior, respecto a la competencia, en los factores clave para el éxito del negocio. Al mismo tiempo, el estratega debe estar seguro de que en su estrategia coinciden adecuadamente los puntos fuertes de la empresa con las necesidades del mercado. Más aún, para que una estrategia tenga éxito debe asegurar una mejor adecuación de la que proporcionan los competidores.
10) La guerra limitada a uno o varios frentes
Las estrategias se deben diseñar para hacer la guerra limitada a los frentes definidos por los factores clave de éxito, y no para una guerra total en todos los frentes. Los factores de éxito dirigen el pensamiento estratégico y es la persecución perfeccionista de ellos la que proporciona los beneficios a la empresa.
11) No a las estrategias “perfectas”
Conviene tener en cuenta que cuando se compite por cuota de mercado, no tiene sentido confeccionar una estrategia “perfecta”. Para superar a la competencia es suficiente una estrategia que sea marginalmente superior y cuya sincronización sea la adecuada.
Kenichi Ohmae
The Mind of the Strategist
The Art of Japanese Business
Paperback, McGraw-Hill Book Company, 1996
ISBN: 0070479046
Kenichi Ohmae, ex- director de McKinsey & Company y presidente de sus operaciones en el sudeste asiático, es uno de los más famosos estrategas empresariales que ha asesorado a muchos gobiernos del mundo. Además de escribir frecuentemente para The Wall Street Journal, The New York times, Newsweek, Harvard Business Review, Washington Post y Japan times, es autor de más de 70 libros. En Japón lo conocen como “Mr. Strategy”.
Uno de esos tantos libros es The Mind of the Strategist (McGraw-Hill, 1996), donde ofrece ideas que ayudan a desarrollar la mente creativa del estratega. También explica allí los procesos de pensamiento empresariales y las técnicas de planificación que se aplican en Japón y el por qué de su éxito.
1) Un estado mental especial
La idea central que desarrolla en el libro es que las estrategias de éxito no suelen ser el producto de un análisis riguroso sino de un estado mental particular que se caracteriza por procesos de pensamiento creativos e intuitivos más que racionales.
2) Un estratega talentoso: el fundador o presidente
Muchas grandes empresas japonesas, cuyo éxito es el resultado de fantásticas estrategias, no tienen un equipo de planificación estratégica sino un estratega de gran talento natural: normalmente el fundador o presidente. Muchas veces esta persona no ha tenido educación empresarial formal ni ha leído un solo libro de estrategia, pero tiene un manejo intuitivo e idiosincrásico de los elementos básicos de la estrategia: empresa, clientes y competencia.
3) La utilidad del análisis
Sin embargo, los estrategas no rechazan el análisis. En realidad, trabajan permanentemente haciendo análisis, pero lo usan sólo para estimular el proceso creativo, para probar las ideas que surgen, para averiguar las consecuencias estratégicas o para no fallar en la ejecución de ideas “locas” que tienen grandes posibilidades y que, de otro modo, nunca se habrían puesto en práctica.
4) Características del pensamiento estratégico. Análisis
El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico. El pensador estratégico se enfrenta a problemas, tendencias o situaciones que parecen constituir un todo armonioso. El estratega debe desmembrar ese todo en sus partes constitutivas y, una vez que conoce el significado de cada parte, debe volver a juntarlas intentando aprovechar al máximo la ventaja competitiva de la empresa. La solución obtenida de esta forma es distinta de la conseguida con el pensamiento lineal, ya que hemos identificado y estudiado los elementos concernientes a nuestro problema y los hemos organizado de una manera relevante.
El paso más importante del análisis es determinar el tema central. Es vital formular desde el principio la pregunta, de forma que facilite encontrar una solución y no simplemente remedios a los síntomas. Para ello es necesario aislar los puntos cruciales del problema y determinar cuál es la cuestión clave.
Visión personal
El conocimiento o visión personal del estratega es la clave del proceso. Como el proceso es creativo y parcialmente intuitivo, y a menudo perjudicial para el status quo, las grandes estrategias están más allá del alcance del análisis consciente y los planes resultantes pueden parecer, sin embargo, inaceptables para el simple analista.
Pensamiento flexible
El gran estratega es un pensador flexible que entiende la completa gama de alternativas y constantemente sopesa los costos y beneficios de cada uno. Para considerar alternativas se pregunta “¿qué pasaría si … ?” o “si la situación fuera tal y tal, ¿cuál sería nuestro mejor curso de acción?”.
Desafío a las restricciones
El pensador estratégico averigua en primer lugar cual sería la situación ideal, aunque en el momento presente le parezca inalcanzable. Esa situación ideal le permite ver las limitaciones actuales – aparentemente determinantes — desde una perspectiva diferente. Puede entonces concentrarse en eliminar los obstáculos para llegar al ideal que ha definido, en lugar de permitir que éstos reduzcan las alternativas.
Así, para conseguir una actitud positiva y enriquecedora, primero es preciso definir las limitaciones o condiciones existentes y después averiguar qué alternativas habría si se eliminasen todas las limitaciones.
Ejercitar el pensamiento
Para convertirse en un buen estratega es preciso ejercitar constantemente el pensamiento estratégico. Esto debe ser una práctica diaria, no algo que a lo que se recurre sólo cuando sobrevienen dificultades.
En conclusión, el gran estratega no depende ni de la suerte ni de la inspiración sino del pensamiento estratégico: la combinación de método analítico y elasticidad mental.
5) Triángulo estratégico: EMPRESA, CLIENTES Y COMPETENCIA
En la elaboración de cualquier estrategia empresarial se deben tener en cuenta los tres participantes que constituyen el triángulo estratégico: la empresa, el cliente y la competencia.
Podemos elaborar estrategias en función de cada participante:
a) El cliente: implica una segmentación del mercado y la dedicación de esfuerzo para la satisfacción de necesidades de uno o varios segmentos. b) La competencia: se buscan posibles fuentes de diferenciación en las distintas funciones: compra, diseño, ingeniería, ventas, etc., que estén relacionadas con uno o más elementos de los que determinan el beneficio: precio, volumen y coste. c) La empresa: se seleccionan los negocios en función de los puntos fuertes de la empresa.
6) Ventaja competitiva
La estrategia empresarial se propone conseguir una ventaja competitiva. Sin competencia no hay necesidad de estrategia. Las estrategias empresariales implican, pues, un intento de alterar la fuerza de una empresa con respecto a sus competidores de la forma más eficaz posible.
7) Formas de fortalecer la posición de una empresa
Existen cuatro formas de fortalecer la posición de una empresa respecto de sus competidores según estén basadas en:
a) Los factores clave para el éxito: implica identificar los factores clave (por ejemplo, en el sector del petróleo, el suministro de las materias primas es un factor clave, o en los grandes almacenes, la gama de productos) y concentrar los recursos en un área particular donde la empresa vea una oportunidad para ganar la ventaja competitiva más significativa sobre sus competidores.
b) La superioridad relativa: lleva consigo aprovechar cualquier diferencia en condiciones competitivas entre la empresa y sus rivales.
c) Iniciativas agresivas: implica una estrategia no convencional dirigida a cambiar los factores clave de éxito en los que el competidor ha desarrollado una ventaja; se da, por ejemplo, en sectores de bajo crecimiento.
d) Los grados de libertad estratégicos: supone identificar las distintas alternativas estratégicas con respecto a un factor clave y escoger aquella que nos ayude a obtener una ventaja competitiva. Por ejemplo, supongamos que en el campo de la fotografía se pueden producir acciones competitivas en por lo menos tres direcciones: película, accesorios y lentes. Con respecto a la variable película, encontramos distintos grados de libertad (o áreas de actuación) para acciones estratégicas: número de exposiciones, tono del color, velocidad y poder de resolución. Estos grados de libertad son aquellas áreas donde las mejoras tienen más efecto, son más viables y donde el empleo de los recursos ofrece más probabilidades de éxito.
8) Evitar hacer lo mismo que la competencia en el mismo campo de batalla
En cada uno de los métodos anteriores la preocupación fundamental es evitar hacer la misma cosa en el mismo campo de batalla que la competencia. El objetivo es conseguir una situación competitiva en la que la empresa pueda:
1) Conseguir una ventaja relativa a través de medidas que los competidores encuentren difícil seguir.
2) Extender esa ventaja aún más.
9) Objetivo del estratega
El objetivo del estratega es conseguir un rendimiento superior, respecto a la competencia, en los factores clave para el éxito del negocio. Al mismo tiempo, el estratega debe estar seguro de que en su estrategia coinciden adecuadamente los puntos fuertes de la empresa con las necesidades del mercado. Más aún, para que una estrategia tenga éxito debe asegurar una mejor adecuación de la que proporcionan los competidores.
10) La guerra limitada a uno o varios frentes
Las estrategias se deben diseñar para hacer la guerra limitada a los frentes definidos por los factores clave de éxito, y no para una guerra total en todos los frentes. Los factores de éxito dirigen el pensamiento estratégico y es la persecución perfeccionista de ellos la que proporciona los beneficios a la empresa.
11) No a las estrategias “perfectas”
Conviene tener en cuenta que cuando se compite por cuota de mercado, no tiene sentido confeccionar una estrategia “perfecta”. Para superar a la competencia es suficiente una estrategia que sea marginalmente superior y cuya sincronización sea la adecuada.
Kenichi Ohmae
The Mind of the Strategist
The Art of Japanese Business
Paperback, McGraw-Hill Book Company, 1996
ISBN: 0070479046
