Las crisis autoprovocadas
Muchas veces son las mismas empresas las que provocan sus peores crisis. Si estuvieran un poco más conscientes del ADN de la propia organización, podrían evitarlas.
<p>La lista de calamidades con resultados muy dañinos que ocurrieron en las empresas durante los últimos años incluye explosiones de pozos petroleros, retiro de automóviles de la calle, demoras de producción, escándalos financieros o de teléfonos pinchados. A veces miembros del personal pudo haber dado la alarma pero esas alarmas nunca llegaron al número uno de la compañía. A veces quienes toman las decisiones o ignoraron, o malinterpretaron o suprimieron las malas noticias, y eso finalmente les jugó en contra. Luego de los desastres, muchos terminaron admitiendo que les cabía mucha responsabilidad, dice Eric Kronenberg, de Booz & Company. <br />
<br />
Las consecuencias no buscadas que se derivan de un escándalo autoinfligido pueden ser devastadoras. Sea en publicidad negativa, enormes costos o pérdida de ganancias, juicios y multas. Un análisis de los precios de las acciones en compañías que sufrieron esos acontecimientos en 2009 y 2010 en los sectores petrolero, automotor, financiero y de aeronavegación muestra que dos meses después de una crisis autoinfligida, éstas pierden un promedio de 18% del valor para el accionista. Con el tiempo, el desempeño de los papeles sigue bajando hasta llegar a 33% en un año. <br />
<br />
Casi siempre estas crisis tienen un factor común, y es que si bien el disparador inicial parece ser un acontecimiento exógeno, las decisiones claves estuvieron casi siempre en manos de la gerencia. Siempre hubo dentro de la compañía un determinado número de gente que conocía la situación y las consecuencias que podía traer. Si se hubiera actuado sobre ese conocimiento con velocidad y decisión, el problema podría haberse evitado. Casi siempre, esas compañías tienen procedimientos formales diseñados para evitar esos riesgos, pero los procedimientos muchas veces suelen ignorarse. <br />
<br />
¿Por qué caen en esas trampas las organizaciones? Porque la percepción del riesgo, opina el ensayista, disminuye con el tiempo. Algo bastante parecido a lo que ocurre con el peligroso hábito de escribir mensajes de texto mientras se conduce un auto. Si lo hacemos una vez y no pasa nada, nos decimos que no lo volveremos a hacer pero si nunca pasa nada, terminamos creyendo que la recomendación no tiene sentido. Pero al sentirnos con suerte, corremos el riesgo de provocar un accidente ignorando las prácticas de manejo de riesgo. <br />
<br />
<strong>El ADN de la organización </strong></p>
<p>Todo líder se pregunta en algún momento si la compañía es vulnerable en algún punto. Si hay características sistémicas de la organización, que forman parte de las políticas y la cultura de la compañía y que contribuyen a generar desastres autoinfligidos. Si las prácticas de seguridad y de manejo de riesgo realmente son buenas o si aumentan el peligro dando un falso sentido de seguridad.<br />
<br />
</p>
<p>Las respuestas varían según la empresa. Lo primero que hay que hacer es reconocer los modos de operar de la compañía, o sea, los elementos del ADN de la organización.<br />
<br />
La estructura del ADN organizacional es un vehículo para entender los elementos formales e informales que impulsan y limitan la conducta cotidiana en la compañía. La estructura elaborada por Booz & Company a principios de los años 2000 fue usada por casi 200.000 individuos para mejorar la salud de sus organizaciones. Como un ADN molecular, el de las organizaciones tiene cuatro bases o componentes de actividad que encajan como ladrillitos de Lego. Esas cuatro bases, que determinan cómo ejecuta la compañía, son:<br />
<br />
• Derechos y normas de decisión. Las reglas y prácticas que gobiernan cómo se forman y enfocan las acciones.<br />
• Motivadores y compromiso. Los valores y principios que impulsan la conducta de los empleados.<br />
• Flujo de información y mentalidades. Los patrones de pensamiento y comunicación que informan lo que hace la gente en una organización.<br />
• La estructura y redes organizacionales. Las conexiones que guían la forma en que trabaja la gente entre sí a través de las capas jerárquicas<br />
<br />
Las empresas con crisis autoprovocadas suelen tener elementos formales destinados a ayudar a la organización a evitar accidentes y problemas: informes, procedimientos explícitos y vigilantes y medidas de prevención que impiden catástrofes. Pero son los elementos informales los que muchas veces determinan la política que se implementa. Las reglas no escritas, los valores, estándares y rutinas de trabajo que tratan esos procedimientos formales como una carga burocrática. Los informes se ignoran, y los procedimientos se siguen sólo para guardar las apariencias. Como el conductor que textea en el tránsito, la compañía tiene suerte durante mucho tiempo, mientras la eficacia de sus procedimientos se va erosionando cada vez más. La crisis no ocurre hasta mucho tiempo después de que comenzó el no cumplimiento de las reglas.<br />
</p>
