Las claves del negocio digital

Según el decálogo que elaboró la consultora Gartner, la primera regla para triunfar en e-business consiste en no planificar con más de 24 meses de anticipación. Las estrategias generales siguen siendo válidas, pero ya no es posible diseñar planes a cinco años, como solía hacerse debido a la velocidad cuantitativa (tiempos) y cualitativa (cambios) de Internet. Este factor, de paso, reduce a un año las tácticas con probabilidades de funcionar bien.

En realidad, hoy tampoco es conveniente ir más allá de los dos años en los negocios físicos. Por ende, el segundo mandamiento es no intentar estrategias de e-business separadas del negocio integral. La tentación es grande y responde al deseo de ingresar de inmediato al comercio electrónico, creyendo que un enfoque integral perjudicará la estrategia de e-business. No es así. Primero, porque pueden elaborarse estrategias integrales en poco tiempo. Segundo, porque, como el negocio virtual influye en los canales del negocio convencional , cualquier estrategia separada acabará fracasando.

La tercera norma parece contradecir la anterior: tener en cuenta la industria, la geografía y la cultura empleando estrategias diferenciadas. Pero, en este caso, se trata de presiones internas para crear estrategias de e-biz que abarquen toda la empresa, válidas sólo para compañías chicas condicionadas a un centro de compras único. En verdad, la reingeniería de procesos corporativos (BPR, business process reingineering) y el client relation management (CRM, manejo de relaciones con clientes) apuntan a estrategias centradas en un segmento del mercado. En ese punto, la regla II recomienda enfoques integrales hacia fuera de la empresa, pero prestando atención a la cultura del cliente.

Los mandamientos anteriores desembocan naturalmente en el cuarto: el análisis debe otorgar igual importancia a procesos internos y externos. Es común, por cierto, que quienes empiezan traten el business to business (B2B) y el business to consumer (B2C) como modelos independientes. En cambio, ambos se refieren a una única realidad: oferta y demanda en la misma cadena de valor. Cuando se dice B2C se piensa en canales de distribución y venta de productos a consumidores finales, en tanto B2B pone en primer plano costos internos, especialmente de adquisición, aunque se incluyan los proveedores externos. Una estrategia de e-business efectiva debe mejorar simultáneamente las operaciones internas y las relaciones externas.

Un aspecto de la ley precedente lleva a la quinta norma: obtener apoyo total del directorio, empezando con la aprobación de los costos substanciales. Pero, además, los niveles superiores han de entender que incursionar en e-business aumenta la complejidad del negocio y supone, también, desarrollar presencia en Internet. Sea B2C, sea B2B, poner el marcha un nuevo modelo e insertarse en otro mercado exigen al directorio ponerse de acuerdo sobre tiempos y evaluación del progreso en términos de objetivos estratégicos.

En las tablas de Gartner, el VI mandamiento es un poco complicado: articular alternativas para comprar, establecer o transformar un modelo de negocios. Obviamente, se trata de opciones mutuamente excluyentes, pero siempre ligadas a la estrategia elegida. En algunos casos, razones de diverso orden (financieras, por ejemplo) aconsejan crear una unidad interna de e-business y luego tratarla como entidad jurídica independiente. En otros casos, tal vez sea preferible mayor grado de interacción entre e-business y negocio tradicional transformando el emprendimiento mismo. La tercera vía –primera al formularse la ley- puede consistir en comprar aplicaciones software o compañías enteramente digitales (una especia de tercerización al revés).

El imperativo siguiente, respetar las reglas “nuevas”, no es una perogrullada. Sucede que , quienes empiezan a operar, especialmente en e-commerce, se zambullen en un mundo de normas nuevas donde ya actúan empresas “antiguas” en ese mercado. Entonces, el esfuerzo será enorme: grandes gastos publicitarios, descuentos, promociones, personalización de los nexos con el cliente, etc. En general, cualquier compañía tradicional con marca reconocida puede fallar si no compite en precio, al menos, con las punto com puras.

El VIII secreto de Gartner vincula la nueva economía con la “destrucción creativa” del austríaco Friedrich von Hayek. Esto retrotrae a una exagerada promesa fundacional de Internet, en cuanto que los costos bajarían junto con la intermediación. La teoría parecía correcta pero, en muchos casos, se hicieron proyecciones muy altas respecto de ingresos para justificar canales que, a la postre, daría resultados negativos. Aparte, es común que las iniciativas e-biz alejen a los distribuidores. El imperativo tiene una acepción positiva: usar estimaciones de ingreso realistas y progresivas sobre canales nuevos o preexistentes.

El corolario lógico remite a la novena regla, que recomienda un programa de medidas para evaluar la verdadera efectividad de una iniciativa. En otras palabras, dejar detrás la fe ciega en el e-business, actitud que en Estados Unidos se resume diciendo “montá un sitio, que ya aparecerán compradores”. O sea, construir un sitio Web para vender algo a usuarios finales simplemente porque “eso es lo que se hace”.

Por el contrario, evaluar correctamente una iniciativa e-business requiere tanto medidas nuevas como medidas convencionales. Entre las primeras, medir la adhesión a un sitio o la participación potencial (nicho) en el mercado. Entre las segundas, estimar ingresos netos y ganancias por acción. Asimismo, hace falta que interactúen los canales de distribución físicos y electrónicos.

Finalmente, el décimo mandamiento también tiene tono destructivo y declara esenciales la velocidad y una ejecución despiadada. Dado que el entorno corporativo y el terreno de la competencia cambian tan rápidamente, es vital aplicar de inmediato las iniciativas e-business eliminando toda traba burocrática. Los responsables del proyecto necesitan libertad de acción y alto grado de autoridad.

Según el decálogo que elaboró la consultora Gartner, la primera regla para triunfar en e-business consiste en no planificar con más de 24 meses de anticipación. Las estrategias generales siguen siendo válidas, pero ya no es posible diseñar planes a cinco años, como solía hacerse debido a la velocidad cuantitativa (tiempos) y cualitativa (cambios) de Internet. Este factor, de paso, reduce a un año las tácticas con probabilidades de funcionar bien.

En realidad, hoy tampoco es conveniente ir más allá de los dos años en los negocios físicos. Por ende, el segundo mandamiento es no intentar estrategias de e-business separadas del negocio integral. La tentación es grande y responde al deseo de ingresar de inmediato al comercio electrónico, creyendo que un enfoque integral perjudicará la estrategia de e-business. No es así. Primero, porque pueden elaborarse estrategias integrales en poco tiempo. Segundo, porque, como el negocio virtual influye en los canales del negocio convencional , cualquier estrategia separada acabará fracasando.

La tercera norma parece contradecir la anterior: tener en cuenta la industria, la geografía y la cultura empleando estrategias diferenciadas. Pero, en este caso, se trata de presiones internas para crear estrategias de e-biz que abarquen toda la empresa, válidas sólo para compañías chicas condicionadas a un centro de compras único. En verdad, la reingeniería de procesos corporativos (BPR, business process reingineering) y el client relation management (CRM, manejo de relaciones con clientes) apuntan a estrategias centradas en un segmento del mercado. En ese punto, la regla II recomienda enfoques integrales hacia fuera de la empresa, pero prestando atención a la cultura del cliente.

Los mandamientos anteriores desembocan naturalmente en el cuarto: el análisis debe otorgar igual importancia a procesos internos y externos. Es común, por cierto, que quienes empiezan traten el business to business (B2B) y el business to consumer (B2C) como modelos independientes. En cambio, ambos se refieren a una única realidad: oferta y demanda en la misma cadena de valor. Cuando se dice B2C se piensa en canales de distribución y venta de productos a consumidores finales, en tanto B2B pone en primer plano costos internos, especialmente de adquisición, aunque se incluyan los proveedores externos. Una estrategia de e-business efectiva debe mejorar simultáneamente las operaciones internas y las relaciones externas.

Un aspecto de la ley precedente lleva a la quinta norma: obtener apoyo total del directorio, empezando con la aprobación de los costos substanciales. Pero, además, los niveles superiores han de entender que incursionar en e-business aumenta la complejidad del negocio y supone, también, desarrollar presencia en Internet. Sea B2C, sea B2B, poner el marcha un nuevo modelo e insertarse en otro mercado exigen al directorio ponerse de acuerdo sobre tiempos y evaluación del progreso en términos de objetivos estratégicos.

En las tablas de Gartner, el VI mandamiento es un poco complicado: articular alternativas para comprar, establecer o transformar un modelo de negocios. Obviamente, se trata de opciones mutuamente excluyentes, pero siempre ligadas a la estrategia elegida. En algunos casos, razones de diverso orden (financieras, por ejemplo) aconsejan crear una unidad interna de e-business y luego tratarla como entidad jurídica independiente. En otros casos, tal vez sea preferible mayor grado de interacción entre e-business y negocio tradicional transformando el emprendimiento mismo. La tercera vía –primera al formularse la ley- puede consistir en comprar aplicaciones software o compañías enteramente digitales (una especia de tercerización al revés).

El imperativo siguiente, respetar las reglas “nuevas”, no es una perogrullada. Sucede que , quienes empiezan a operar, especialmente en e-commerce, se zambullen en un mundo de normas nuevas donde ya actúan empresas “antiguas” en ese mercado. Entonces, el esfuerzo será enorme: grandes gastos publicitarios, descuentos, promociones, personalización de los nexos con el cliente, etc. En general, cualquier compañía tradicional con marca reconocida puede fallar si no compite en precio, al menos, con las punto com puras.

El VIII secreto de Gartner vincula la nueva economía con la “destrucción creativa” del austríaco Friedrich von Hayek. Esto retrotrae a una exagerada promesa fundacional de Internet, en cuanto que los costos bajarían junto con la intermediación. La teoría parecía correcta pero, en muchos casos, se hicieron proyecciones muy altas respecto de ingresos para justificar canales que, a la postre, daría resultados negativos. Aparte, es común que las iniciativas e-biz alejen a los distribuidores. El imperativo tiene una acepción positiva: usar estimaciones de ingreso realistas y progresivas sobre canales nuevos o preexistentes.

El corolario lógico remite a la novena regla, que recomienda un programa de medidas para evaluar la verdadera efectividad de una iniciativa. En otras palabras, dejar detrás la fe ciega en el e-business, actitud que en Estados Unidos se resume diciendo “montá un sitio, que ya aparecerán compradores”. O sea, construir un sitio Web para vender algo a usuarios finales simplemente porque “eso es lo que se hace”.

Por el contrario, evaluar correctamente una iniciativa e-business requiere tanto medidas nuevas como medidas convencionales. Entre las primeras, medir la adhesión a un sitio o la participación potencial (nicho) en el mercado. Entre las segundas, estimar ingresos netos y ganancias por acción. Asimismo, hace falta que interactúen los canales de distribución físicos y electrónicos.

Finalmente, el décimo mandamiento también tiene tono destructivo y declara esenciales la velocidad y una ejecución despiadada. Dado que el entorno corporativo y el terreno de la competencia cambian tan rápidamente, es vital aplicar de inmediato las iniciativas e-business eliminando toda traba burocrática. Los responsables del proyecto necesitan libertad de acción y alto grado de autoridad.