La voz de los número uno (I)

Estructurado a partir de seis áreas centrales –globalización, cambio, liderazgo, cultura, innovación y relación con los clientes– Straight fron de CEO, un libro editado por G. William Dauphinais y Colin Price (Price Waterhouse/Simon & Schuster) tiene el mérito de brindar el testimonio privilegiado de seis líderes empresariales de estatura mundial.

Esta es una condensación de sus principales opiniones.

Percy Barnevik, presidente de equipos eléctricos Brown Bovery de ABB Asea.

Barnevik combina el poder de los recursos globales con autonomía local para evitar que la megaempresa global sea víctima del peso de su propia burocracia.

Brown Bovery tiene 1.000 empresas en 140 países y Barnevick cree que con semejante expansión global no se puede ejercer la administración desde el centro.

Una organización descentralizada da a los gerentes regionales poder de decisión. Las unidades individuales mantienen así su capacidad de innovación y de responder a su correspondiente mercado.

Pero tampoco hay que dejarlas libradas a sus propios medios. Es preciso acercarles know-how gerencial y tecnológico e invitarlas a cooperar con otras unidades en otros países para lograr economías de escala.

Es justamente esa cooperación internacional la que fortalece a las unidades regionales y además las une entre sí.

Cuanto más global es una empresa, más difícil es mantenerla cohesionada. Es preciso entonces reforzar la unidad de la compañía a través de un conjunto de valores y políticas globales.

¿Cómo se maneja una empresa que tiene 1.000 compañías diseminadas por el mundo?

Lo primero es fijar amplios requisitos de información a la oficina central, la que puede intervenir en caso de necesidad.

La comunicación también es importante. Barnevik asegura que tanto él como otros miemtros del comité ejecutivo se reúnen cada año con 4.000 o 5.000 empleados.

Sir Richard Evans, director ejecutivo de British Aerospace (Bae).

Para provocar un cambio no solamente hay que tener la visión de lo que hace falta; además hay que estar dispuesto a lanzar y orquestar el proceso.

Quien crea que es posible delegar la iniciativa a asesores o ponerla en manos de una comisión para el gerenciamiento del cambio se equivoca.

El cambio radical se produce solamente cuando el CEO abandona su torre de marfil, se arremanga y lo fabrica con sus propias manos.

Como director de British Aerospace, Evans tomó una colección de unidades de negocio muy difinidas y ferozmente independientes y las reunió en una corporación unificada y cohesionada.

Logró ese cambio radical creando una gran visión para la compañía, en la cual cada unidad de negocios se convertiría en un participante de nivel mundial, la norma para la industria en su campo.

Luego trabajó codo a codo con más de cien gerentes en toda la firma para hacer realidad la visión. Sobre la base de su experiencia, Evans ofrece los siguientes consejos:

• Involúcrense profundamente de principio a fin. Tengan la capacidad para ver cuál es el cambio que hace falta, luego ocúpense de la implementación y de orquestar ese cambio.

• No dejen a nadie ni a ningún sector de la compañía afuera del proceso. La compañía entera debe involucrarse.

• Tengan paciencia. Cambiar no es fácil.

• Sean flexibles y no teman improvisar.

• Asegúrense de que todos participen.

• Sean rigurosos con el procedimiento, no permitan que haya quienes descuidan detalles que luego deberán ser corregidos.

• No pierdan el impulso. Asegúrense de que la gente comprenda los objetivos y lo que se ganará con el proceso para que el compromiso no flaquee.

Estructurado a partir de seis áreas centrales –globalización, cambio, liderazgo, cultura, innovación y relación con los clientes– Straight fron de CEO, un libro editado por G. William Dauphinais y Colin Price (Price Waterhouse/Simon & Schuster) tiene el mérito de brindar el testimonio privilegiado de seis líderes empresariales de estatura mundial.

Esta es una condensación de sus principales opiniones.

Percy Barnevik, presidente de equipos eléctricos Brown Bovery de ABB Asea.

Barnevik combina el poder de los recursos globales con autonomía local para evitar que la megaempresa global sea víctima del peso de su propia burocracia.

Brown Bovery tiene 1.000 empresas en 140 países y Barnevick cree que con semejante expansión global no se puede ejercer la administración desde el centro.

Una organización descentralizada da a los gerentes regionales poder de decisión. Las unidades individuales mantienen así su capacidad de innovación y de responder a su correspondiente mercado.

Pero tampoco hay que dejarlas libradas a sus propios medios. Es preciso acercarles know-how gerencial y tecnológico e invitarlas a cooperar con otras unidades en otros países para lograr economías de escala.

Es justamente esa cooperación internacional la que fortalece a las unidades regionales y además las une entre sí.

Cuanto más global es una empresa, más difícil es mantenerla cohesionada. Es preciso entonces reforzar la unidad de la compañía a través de un conjunto de valores y políticas globales.

¿Cómo se maneja una empresa que tiene 1.000 compañías diseminadas por el mundo?

Lo primero es fijar amplios requisitos de información a la oficina central, la que puede intervenir en caso de necesidad.

La comunicación también es importante. Barnevik asegura que tanto él como otros miemtros del comité ejecutivo se reúnen cada año con 4.000 o 5.000 empleados.

Sir Richard Evans, director ejecutivo de British Aerospace (Bae).

Para provocar un cambio no solamente hay que tener la visión de lo que hace falta; además hay que estar dispuesto a lanzar y orquestar el proceso.

Quien crea que es posible delegar la iniciativa a asesores o ponerla en manos de una comisión para el gerenciamiento del cambio se equivoca.

El cambio radical se produce solamente cuando el CEO abandona su torre de marfil, se arremanga y lo fabrica con sus propias manos.

Como director de British Aerospace, Evans tomó una colección de unidades de negocio muy difinidas y ferozmente independientes y las reunió en una corporación unificada y cohesionada.

Logró ese cambio radical creando una gran visión para la compañía, en la cual cada unidad de negocios se convertiría en un participante de nivel mundial, la norma para la industria en su campo.

Luego trabajó codo a codo con más de cien gerentes en toda la firma para hacer realidad la visión. Sobre la base de su experiencia, Evans ofrece los siguientes consejos:

• Involúcrense profundamente de principio a fin. Tengan la capacidad para ver cuál es el cambio que hace falta, luego ocúpense de la implementación y de orquestar ese cambio.

• No dejen a nadie ni a ningún sector de la compañía afuera del proceso. La compañía entera debe involucrarse.

• Tengan paciencia. Cambiar no es fácil.

• Sean flexibles y no teman improvisar.

• Asegúrense de que todos participen.

• Sean rigurosos con el procedimiento, no permitan que haya quienes descuidan detalles que luego deberán ser corregidos.

• No pierdan el impulso. Asegúrense de que la gente comprenda los objetivos y lo que se ganará con el proceso para que el compromiso no flaquee.