La visión sirve cuando es compartida por todos

Alicia: Gatito, ¿qué dirección debería tomar?
Gato de Cheshire: Eso depende de a dónde quieras ir.
Alicia: No sé muy bien a dónde quiero ir.
Gato: Entonces no importa qué dirección tomes.

Lewis Carroll,
Alicia en el País de las Maravillas

—”Deberíamos bajar los precios y aumentar nuestra participación en el mercado.”
—”¿Cómo se te ocurre bajar los precios? ¡Nuestra rentabilidad es bajísima!
Necesitamos mantener nuestros precios, si no aumentarlos.”
—”De ninguna manera, mayores precios son pan para hoy y hambre para mañana.”
—”Si nos morimos de inanición hoy, de nada vale preocuparnos por el hambre de mañana.”

¿Quién no se ha visto envuelto en este tipo de disputas? Más allá del contenido específico de la discusión, la realidad organizacional confronta, a quienes en ella se desenvuelven, con una serie continua de dilemas, opciones, trade-offs(compensar una cosa con otra), y decisiones inciertas. Aun cuando fuera posible reunir información certera sobre la situación o sobre las consecuencias previsibles de sus acciones, los miembros de cualquier equipo de negocios no tienen ninguna garantía de poder acordar un curso de acción común. Para planear una estrategia coherente, todo grupo humano necesita tres acuerdos fundamentales. Primero, una perspectiva común de la situación presente. Segundo, una visión compartida de la situación futura a la que se quiere acceder. Tercero, una estrategia coordinada para transitar desde el presente hacia el futuro.

En este artículo deseamos destacar, como raíz del aprendizaje organizacional, la importancia de la visión compartida sobre el futuro al que se aspira. Aun con el conocimiento total de la situación, sin un objetivo común, es imposible determinar dónde están los defectos a los que conviene prestar atención. Por ejemplo, cuando una empresa quiere producir mermelada, la elevada madurez de los tomates no es problema. Cuando quiere vender ensalada fresca, sí lo es. ¿Es la madurez de los tomates un defecto a resolver? Eso depende del objetivo de la producción. Más aún: sin un sentido último de finalidad, la realidad de la empresa se vuelve insignificante. Como dice Lewis Carroll, cuando no hemos definido adónde queremos llegar, no importa qué camino se tome. Sin visión compartida, es difícil distinguir las biblias (oportunidades y amenazas significativas) de los calefones (trivialidades y ruido de fondo).

Importancia es un juicio basado en los estándares de un cierto observador y ese observador evalúa su situación basado en sus intereses y objetivos; vale decir, en su visión del futuro que desea. Cuando el observador es colectivo (como en el caso del grupo de líderes de una organización), resulta absolutamente imprescindible contar con un acuerdo sobre el objetivo común. Sin una visión compartida, todo esfuerzo de mejora será infructuoso, ya que llamar a algo mejora sólo tiene sentido cuando se compara ese algo con la visión que uno tiene.

En ese contexto, la estrategia de la compañía se volvería caótica y contradictoria.

Acción Individual

En su libro Acción Humana (página 13), Von Mises llama satisfacción al estado del ser humano que no devenga y no puede devengar acción alguna. “El hombre que actúa está deseoso de sustituir una situación menos satisfactoria por una más satisfactoria. Su mente imagina condiciones que le sientan mejor y su acción apunta a generar esa situación más deseada.”

El incentivo que impulsa al hombre a actuar es siempre alguna insatisfacción. Un hombre absolutamente satisfecho no tiene ningún incentivo para cambiar. Sin embargo, para hacer que el hombre actúe, su insatisfacción y la perspectiva de una situación más satisfactoria no alcanzan. Se requiere una tercera condición: la expectativa de que su acción tenga el poder de remover o, al menos, aliviar la insatisfacción. En esta alternativa, el hombre se pregunta: “¿Cuándo y cómo intervenir para alterar el curso de los eventos que ocurrirían en ausencia de mi acción, para orientarlos en la dirección que más se ajusta a mis deseos?”

Vemos aquí que los dos primeros componentes de la acción humana se enfrentan dialécticamente ante la presencia de una brecha entre una situación existente (o previsible en el futuro) y una situación deseada. Esta diferencia, al igual que la diferencia de potencia en una batería, es la que brinda energía al circuito de la acción. Sin una visión de un futuro mejor al que se deriva naturalmente desde la inercia actual, no hay razón alguna para actuar. En todo esfuerzo individual hay un objetivo, una visión de futuro que impulsa al ser humano a utilizar sus recursos para interferir en el curso natural de los acontecimientos.

El tercer componente de la acción humana es la asunción de responsabilidad y la creencia en su capacidad para dirigir la deriva del mundo hacia la visión deseada.

El hombre que actúa debe contar con el coraje para cambiar aquello que puede ser cambiado, más que asentarse en la serenidad requerida para aceptar aquello que no puede serlo.

Aprendizaje individual

Recursivamente, podemos interpretar el aprendizaje como una acción reflexiva o de segundo orden. En lugar de intentar infructuosamente alterar el curso de los acontecimientos, el hombre puede detenerse a reflexionar sobre su conducta. Analizando la cadena de medios a fines, la persona puede evaluar la efectividad de su acción. Si concluye que esa efectividad es baja, puede preocuparse en aumentarla mediante una acción de segundo orden. Un ejemplo típico es el del leñador que utiliza parte de su tiempo para afilar su hacha, en vez de seguir talando árboles con el hacha en malas condiciones. Esta inversión de esfuerzo puede generar capital físico (una mejor hacha) o capital humano (una mejor técnica). Al aumento del capital humano lo llamamos aprendizaje.

Al igual que la acción de primer orden, el aprendizaje es un intento de sustituir una situación poco satisfactoria (falta de efectividad) por una más satisfactoria (efectividad). Por consiguiente, la energía para el aprendizaje proviene también del diferencial entre la realidad fáctica y la visión de una realidad posible. Tanto para actuar como para aprender, el individuo necesita contar con una idea de aquel futuro deseable que lo impulsa a utilizar sus recursos, en aras de hacer realidad esa idea.

Acción colectiva

Un grupo no tiene una mente independiente de sus integrantes. Solemos decir que el grupo piensa, se comporta, persigue objetivos o utiliza recursos, pero estas expresiones son eufemismos para decir que al pensar, comportarse, perseguir objetivos y utilizar recursos interactivamente, cada miembro del grupo contribuye a generar una dinámica colectiva. Para apreciar qué significa que un grupo actúe, podemos utilizar la noción de holón desarrollada por la teoría de sistemas.

Arthur Koestler acuñó el término holón para referirse a aquello que, siendo un todo en un cierto contexto, es simultáneamente sólo una parte en otro. Por ejemplo, una persona es un todo como individuo, pero una parte como miembro de un grupo. El todo puede determinar el sentido y la función de la parte (vg. Marcelo, a pesar de ser siempre el mismo individuo, tiene un sentido y función diferente como CEO de su compañía que como hincha de Boca). El todo, entonces, es más que la suma de sus partes. El todo es el contexto en el que se determina el significado de esas partes. Ese contexto permite que las partes se conecten alrededor de un particular sentido común.

El grupo es un holón que brinda coherencia a las interacciones de sus miembros. Ese patrón de coherencia es lo que nos permite hablar de acción colectiva. Al igual que la acción individual, la acción colectiva requiere de un diferencial entre el estado presente y la visión del futuro. Para actuar con coherencia, el grupo debe compartir los tres elementos básicos de la acción humana: una perspectiva común de su presente, una visión común del futuro deseado, y una responsabilidad mancomunada de controlar su destino trazando un camino desde el presente hacia el futuro.

Para consensuar sobre estos elementos, es indispensable operar en un espacio dialógico (diá-logo significa, en griego, sentido compartido). Intercambiar información, razonar sobre las implicaciones de esa información, armar cadenas lógicas de medios a fines y, fundamentalmente, acordar un objetivo común, son las movidas básicas de este diálogo. Sin una visión compartida, es imposible evaluar la situación presente o especular sobre estrategias de acción. El diálogo sobre la visión compartida es la raíz de todo comportamiento orgánico colectivo. Aun en su ausencia, la organización mostrará un cierto comportamiento. Pero, en vez de ser una serie de acciones congruentes y orquestadas –un sistema–, ese comportamiento será una secuencia desordenada de acciones individuales que carecen de todo principio integrador que las organice; por cierto, un cambalache.

Todo sistema saludable se comporta holárquicamente: el todo integra y trasciende las partes manteniendo una tensión entre su unión y autonomía. Por ejemplo, la empresa que integra y trasciende a sus miembros, sin coartar su existencia como individuos.

Si estos no ven a su trabajo como una forma de alcanzar el futuro que cada uno de ellos desea, la organización rápidamente entrará en vías de disolución. Por eso es fundamental que en la agenda organizacional haya siempre espacio para el diálogo que integre las aspiraciones individuales en una aspiración compartida.

Cuando una organización intenta una y otra vez alcanzar sus objetivos infructuosamente, puede resultarle conveniente detener las acciones y comenzar un proceso reflexivo de análisis. Al igual que en el caso individual, el aprendizaje colectivo demanda que las personas que integran un grupo tengan una visión compartida, a la que no pueden acceder mediante acciones directas. Utilizando su capacidad de diálogo, los miembros del grupo pueden intentar desarrollar un capital social –mejor tecnología o mejores habilidades– que aumente su efectividad. Cualquiera sea el proceso de aprendizaje, su raíz está siempre en el deseo de crear un futuro más deseable. En el caso de una organización, este deseo es lo que llamamos visión compartida.

Por Fred Kofman

Líderes del Tercer Milenio
Clarín y MERCADO

* La cita de Michael Porter ha sido extractada de The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, 1990

Sobre el autor

Es director del Centro de Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), ex profesor del MIT y considerado uno de los mayores especialistas mundiales en el tema.
En 1990, Kofman y Senge fundaron en Estados Unidos el Organizational Learning Center, un consorcio de investigación dirigido por el MIT y financiado por gigantes de la talla de Ford, Chrysler, Harley Davidson, EDS, Federal Express, Shell, Hewlett-Packard y AT&T.

Lecturas imprescindibles

* Peter Senge:
– La quinta disciplina, Granica

* Rola Durante:
– Las organizaciones que aprenden,
Macchi.

* Chris Argyris:
– Good Communication that blocks learning,
HBR

Alicia: Gatito, ¿qué dirección debería tomar?
Gato de Cheshire: Eso depende de a dónde quieras ir.
Alicia: No sé muy bien a dónde quiero ir.
Gato: Entonces no importa qué dirección tomes.

Lewis Carroll,
Alicia en el País de las Maravillas

—”Deberíamos bajar los precios y aumentar nuestra participación en el mercado.”
—”¿Cómo se te ocurre bajar los precios? ¡Nuestra rentabilidad es bajísima!
Necesitamos mantener nuestros precios, si no aumentarlos.”
—”De ninguna manera, mayores precios son pan para hoy y hambre para mañana.”
—”Si nos morimos de inanición hoy, de nada vale preocuparnos por el hambre de mañana.”

¿Quién no se ha visto envuelto en este tipo de disputas? Más allá del contenido específico de la discusión, la realidad organizacional confronta, a quienes en ella se desenvuelven, con una serie continua de dilemas, opciones, trade-offs(compensar una cosa con otra), y decisiones inciertas. Aun cuando fuera posible reunir información certera sobre la situación o sobre las consecuencias previsibles de sus acciones, los miembros de cualquier equipo de negocios no tienen ninguna garantía de poder acordar un curso de acción común. Para planear una estrategia coherente, todo grupo humano necesita tres acuerdos fundamentales. Primero, una perspectiva común de la situación presente. Segundo, una visión compartida de la situación futura a la que se quiere acceder. Tercero, una estrategia coordinada para transitar desde el presente hacia el futuro.

En este artículo deseamos destacar, como raíz del aprendizaje organizacional, la importancia de la visión compartida sobre el futuro al que se aspira. Aun con el conocimiento total de la situación, sin un objetivo común, es imposible determinar dónde están los defectos a los que conviene prestar atención. Por ejemplo, cuando una empresa quiere producir mermelada, la elevada madurez de los tomates no es problema. Cuando quiere vender ensalada fresca, sí lo es. ¿Es la madurez de los tomates un defecto a resolver? Eso depende del objetivo de la producción. Más aún: sin un sentido último de finalidad, la realidad de la empresa se vuelve insignificante. Como dice Lewis Carroll, cuando no hemos definido adónde queremos llegar, no importa qué camino se tome. Sin visión compartida, es difícil distinguir las biblias (oportunidades y amenazas significativas) de los calefones (trivialidades y ruido de fondo).

Importancia es un juicio basado en los estándares de un cierto observador y ese observador evalúa su situación basado en sus intereses y objetivos; vale decir, en su visión del futuro que desea. Cuando el observador es colectivo (como en el caso del grupo de líderes de una organización), resulta absolutamente imprescindible contar con un acuerdo sobre el objetivo común. Sin una visión compartida, todo esfuerzo de mejora será infructuoso, ya que llamar a algo mejora sólo tiene sentido cuando se compara ese algo con la visión que uno tiene.

En ese contexto, la estrategia de la compañía se volvería caótica y contradictoria.

Acción Individual

En su libro Acción Humana (página 13), Von Mises llama satisfacción al estado del ser humano que no devenga y no puede devengar acción alguna. “El hombre que actúa está deseoso de sustituir una situación menos satisfactoria por una más satisfactoria. Su mente imagina condiciones que le sientan mejor y su acción apunta a generar esa situación más deseada.”

El incentivo que impulsa al hombre a actuar es siempre alguna insatisfacción. Un hombre absolutamente satisfecho no tiene ningún incentivo para cambiar. Sin embargo, para hacer que el hombre actúe, su insatisfacción y la perspectiva de una situación más satisfactoria no alcanzan. Se requiere una tercera condición: la expectativa de que su acción tenga el poder de remover o, al menos, aliviar la insatisfacción. En esta alternativa, el hombre se pregunta: “¿Cuándo y cómo intervenir para alterar el curso de los eventos que ocurrirían en ausencia de mi acción, para orientarlos en la dirección que más se ajusta a mis deseos?”

Vemos aquí que los dos primeros componentes de la acción humana se enfrentan dialécticamente ante la presencia de una brecha entre una situación existente (o previsible en el futuro) y una situación deseada. Esta diferencia, al igual que la diferencia de potencia en una batería, es la que brinda energía al circuito de la acción. Sin una visión de un futuro mejor al que se deriva naturalmente desde la inercia actual, no hay razón alguna para actuar. En todo esfuerzo individual hay un objetivo, una visión de futuro que impulsa al ser humano a utilizar sus recursos para interferir en el curso natural de los acontecimientos.

El tercer componente de la acción humana es la asunción de responsabilidad y la creencia en su capacidad para dirigir la deriva del mundo hacia la visión deseada.

El hombre que actúa debe contar con el coraje para cambiar aquello que puede ser cambiado, más que asentarse en la serenidad requerida para aceptar aquello que no puede serlo.

Aprendizaje individual

Recursivamente, podemos interpretar el aprendizaje como una acción reflexiva o de segundo orden. En lugar de intentar infructuosamente alterar el curso de los acontecimientos, el hombre puede detenerse a reflexionar sobre su conducta. Analizando la cadena de medios a fines, la persona puede evaluar la efectividad de su acción. Si concluye que esa efectividad es baja, puede preocuparse en aumentarla mediante una acción de segundo orden. Un ejemplo típico es el del leñador que utiliza parte de su tiempo para afilar su hacha, en vez de seguir talando árboles con el hacha en malas condiciones. Esta inversión de esfuerzo puede generar capital físico (una mejor hacha) o capital humano (una mejor técnica). Al aumento del capital humano lo llamamos aprendizaje.

Al igual que la acción de primer orden, el aprendizaje es un intento de sustituir una situación poco satisfactoria (falta de efectividad) por una más satisfactoria (efectividad). Por consiguiente, la energía para el aprendizaje proviene también del diferencial entre la realidad fáctica y la visión de una realidad posible. Tanto para actuar como para aprender, el individuo necesita contar con una idea de aquel futuro deseable que lo impulsa a utilizar sus recursos, en aras de hacer realidad esa idea.

Acción colectiva

Un grupo no tiene una mente independiente de sus integrantes. Solemos decir que el grupo piensa, se comporta, persigue objetivos o utiliza recursos, pero estas expresiones son eufemismos para decir que al pensar, comportarse, perseguir objetivos y utilizar recursos interactivamente, cada miembro del grupo contribuye a generar una dinámica colectiva. Para apreciar qué significa que un grupo actúe, podemos utilizar la noción de holón desarrollada por la teoría de sistemas.

Arthur Koestler acuñó el término holón para referirse a aquello que, siendo un todo en un cierto contexto, es simultáneamente sólo una parte en otro. Por ejemplo, una persona es un todo como individuo, pero una parte como miembro de un grupo. El todo puede determinar el sentido y la función de la parte (vg. Marcelo, a pesar de ser siempre el mismo individuo, tiene un sentido y función diferente como CEO de su compañía que como hincha de Boca). El todo, entonces, es más que la suma de sus partes. El todo es el contexto en el que se determina el significado de esas partes. Ese contexto permite que las partes se conecten alrededor de un particular sentido común.

El grupo es un holón que brinda coherencia a las interacciones de sus miembros. Ese patrón de coherencia es lo que nos permite hablar de acción colectiva. Al igual que la acción individual, la acción colectiva requiere de un diferencial entre el estado presente y la visión del futuro. Para actuar con coherencia, el grupo debe compartir los tres elementos básicos de la acción humana: una perspectiva común de su presente, una visión común del futuro deseado, y una responsabilidad mancomunada de controlar su destino trazando un camino desde el presente hacia el futuro.

Para consensuar sobre estos elementos, es indispensable operar en un espacio dialógico (diá-logo significa, en griego, sentido compartido). Intercambiar información, razonar sobre las implicaciones de esa información, armar cadenas lógicas de medios a fines y, fundamentalmente, acordar un objetivo común, son las movidas básicas de este diálogo. Sin una visión compartida, es imposible evaluar la situación presente o especular sobre estrategias de acción. El diálogo sobre la visión compartida es la raíz de todo comportamiento orgánico colectivo. Aun en su ausencia, la organización mostrará un cierto comportamiento. Pero, en vez de ser una serie de acciones congruentes y orquestadas –un sistema–, ese comportamiento será una secuencia desordenada de acciones individuales que carecen de todo principio integrador que las organice; por cierto, un cambalache.

Todo sistema saludable se comporta holárquicamente: el todo integra y trasciende las partes manteniendo una tensión entre su unión y autonomía. Por ejemplo, la empresa que integra y trasciende a sus miembros, sin coartar su existencia como individuos.

Si estos no ven a su trabajo como una forma de alcanzar el futuro que cada uno de ellos desea, la organización rápidamente entrará en vías de disolución. Por eso es fundamental que en la agenda organizacional haya siempre espacio para el diálogo que integre las aspiraciones individuales en una aspiración compartida.

Cuando una organización intenta una y otra vez alcanzar sus objetivos infructuosamente, puede resultarle conveniente detener las acciones y comenzar un proceso reflexivo de análisis. Al igual que en el caso individual, el aprendizaje colectivo demanda que las personas que integran un grupo tengan una visión compartida, a la que no pueden acceder mediante acciones directas. Utilizando su capacidad de diálogo, los miembros del grupo pueden intentar desarrollar un capital social –mejor tecnología o mejores habilidades– que aumente su efectividad. Cualquiera sea el proceso de aprendizaje, su raíz está siempre en el deseo de crear un futuro más deseable. En el caso de una organización, este deseo es lo que llamamos visión compartida.

Por Fred Kofman

Líderes del Tercer Milenio
Clarín y MERCADO

* La cita de Michael Porter ha sido extractada de The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, 1990

Sobre el autor

Es director del Centro de Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), ex profesor del MIT y considerado uno de los mayores especialistas mundiales en el tema.
En 1990, Kofman y Senge fundaron en Estados Unidos el Organizational Learning Center, un consorcio de investigación dirigido por el MIT y financiado por gigantes de la talla de Ford, Chrysler, Harley Davidson, EDS, Federal Express, Shell, Hewlett-Packard y AT&T.

Lecturas imprescindibles

* Peter Senge:
– La quinta disciplina, Granica

* Rola Durante:
– Las organizaciones que aprenden,
Macchi.

* Chris Argyris:
– Good Communication that blocks learning,
HBR