La ventaja de reconocer los cambios en el negocio
Las empresas que aguantan tormentas lo logran porque sus empleados no sólo sus ejecutivos aprenden a mantener la vista puesta en la evolución de las industrias relacionadas, dicen dos catedráticos.
La longevidad de una empresa, afirma Murphy en un <em>paper</em> de trabajo, se genera no solamente al ponerla a la par de los competidores sino de reconocer los cambios fundamentales en la forma en que se está jugando el juego y moverse estratégicamente para mantenerse al frente.
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<p> La competencia empresarial es, por lo general, un proceso muy dinámico pero se desarrolla en forma lineal, dice el profesor Robert a Burgelman (Management, Standford School of Business). Algunas compañías compitan con descuentos. Pero una vez que se ofrece un descuento las empresas rivales lo igualan y se mantiene el equilibrio.” </p>
<p> Burgelman y su colega Andrew Grove se dedican a estudiar las dinámicas estratégicas no lineares que cambian las reglas que gobiernan los negocios. En el ejemplo del descuento, una firma puede recurrir a una novedosa estrategia de fabricación que ofrece alta calidad a menor costo, mientras el resto del negocio continúa compitiendo solamente en precio, una táctica que debilita su capacidad para equiparar la nueva estrategia. Esas firmas se van quedando cada vez más atrás y finalmente se hunden, opina Burgelman. En cambio, la que descubrió una nueva estrategia se va a fortaleces cada vez más.</p>
<p> Los gerentes medios necesitan dos conjuntos de habilidades, uno conceptual y otro político, para poder manejar dinámicas no lineares. Deben, entonces, advertir los cambios que están ocurriendo en su negocio, desarrollar propuestas para superar a la competencia y educar a la alta gerencia sobre las razones que hacen necesaria la implementación de cambios. Para eso necesitan el apoyo de al menos algunos de sus pares: eso les dará una mediana seguridad de poder ver los cambios hechos realidad.</p>
<p> Los autores usan el marco de dinámica estratégica no linear para analizar 37 años en Intel, donde Grove fue director ejecutivo y presidente del directorio. El estudio se concentra fundamentalmente en una sucesión de acontecimientos: </p>
<p> Un cambio en la industria que convirtió en commodity los productos de memoria DRAM (dynamic random access memory (DRAM). Con ese cambio, la clave para ganar pasó a ser la excelencia en fabricación a gran escala. Intel no la tenía.</p>
<p> En cuatro generaciones sucesivas de producto, Intel intentó usar sus competencias en diseño de circuitos integrados para hacer frente a la competencia japonesa. No lo lograba y se iba quedando cada vez más atrás, una dinámica estratégica no linear. A finales de 1984 Intel decidió salirse del negocio DRAM.</p>
<p> Para entonces, los líderes de las líneas de producción habían desarrollado el primer microprocesador, que encontró aplicación en varios nichos del mercado con márgenes muy altos de ganancias. Simultáneamente, los productos DRAM se habían convertido en bienes de poco margen de ganancia. Aunque la alta gerencia no supo durante algún tiempo qué camino tomarlos microprocesadores ganaron la competencia interna en Intel. A principios de los 80 la computadora personal de IBM creció en importancia y la alta dirigencia de Intel ya estaba lista para cambiar su negocio central y pasar de los DRAM a procesadores de PC.</p>
<p> La decisión de la alta gerencia de hacer este cambio fue facilitada por otra dinámica estratégica que jugó a favor de Intel (y de Microsoft también). Si bien IBM no había insistido en la exclusividad cuando adoptó microprocesadores Intel para sus PC, sí había insistido en que Intel cruzara sus licencias de tecnología con otros proveedores. Eso requería prácticamente regalar sus microprocesadores a los competidores. Y a raíz de ese acceso a microprocesadores Intel, los vendedores independientes de software comenzaron a escribir sus aplicaciones sobre la base de arquitectura Intel, lo cual aumentó su valor. Los usuarios de PC querían seguir usando su viejo software en sus nuevas y así alimentaban un círculo virtuoso de compatibilidad. . Una vez que controló la compatibilidad, Intel estuvo en condiciones de cambiar el juego insistiendo en convertirse en el único proveedor de microprocesadores Intel. Su participación en el mercado creció notablemente.</p>
<p> En este ejemplo, el cambio estratégico tuvo un rotundo efecto positivo en la industria. No siempre ocurre así. No siempre el cambio estratégico tiene un efecto tan positivo en una industria.</p>
<p> Otro elemento fundamental para mantener la capacidad de la empresas para hacer frente al o aprovechar el posible cambio estratégico no linear es contar con dinero en efectivo. Los académicos señalan que a pesar de disminuyeron ingresos y ganancias para las empresas tecnológicas a principios del año 2000el directorio de Intel permitió a los altos gerentes para un año de investigación y desarrollo y una generación de inversiones de capital. Eso permitió aprovechar las oportunidades existentes y un colchón de tiempo para decidir sobre la nueva dirección estratégica. </p>
