La transformación digital también le llega a RR.HH.

Es la mentalidad de la organización que se promueve con miras a hacerlo más eficiente y más conectado. La oportunidad que se presenta para crear valor es diseñar un plan que ponga a “las personas primero”. Porque todo empieza con una persona (empleado) y termina con otra (cliente). En una era donde la cultura organizacional es un asunto que se decide a nivel directorio, donde la planificación de la fuerza laboral y el desarrollo del talento permiten o traban la agilidad de la fuerza laboral, nunca hubo mejor momento para ser un profesional en Recursos Humanos. El futuro de la función no es vertical sino horizontal. Será una actividad que llevará a que todas las decisiones fundamentales se tomen pensando primero en las personas en todos los aspectos del negocio. A medida que la tecnología y la automatización vayan mejorando en el manejo de tareas rutinarias y brinden información de alta calidad; a medida que los “trabajadores digitales” (

bots

y otras formas de automatización inteligente) vayan asumiendo más responsabilidad por el “trabajo tradicional de RR.HH”, los profesionales en esa materia podrán girar su atención hacia aquellas necesidades de las personas que hasta ahora no están atendidas. Un estudio realizado por investigadores de EY titulado

How do you ensure you are automating intelligently

, descubre que con la automatización se podría liberar hasta 29% del tiempo que actualmente se destina a tareas administrativas simples en la función RR.HH. En ese contexto, se aprecia el impacto que tendrá en los resultados financieros y en la creación de valor de largo plazo. El elemento que puede cambiar las reglas de juego en las empresas es la digitalización de la función Recursos Humanos. Si los líderes la hacen bien. El ritmo de innovación y la aplicación de

software

en RR.HH comprobado y testeado están provocando un cambio profundo en la forma de realizar el trabajo de RR.HH. Al aumentar el uso de soluciones integradas en la nube y aprovechar todas las formas de automatización inteligente, los profesionales están asumiendo el control y creando capacidad para encarar puntos vulnerables en el tratamiento de las personas. Un diseño organizacional estructurado horizontalmente se caracteriza por obtener resultados que son propiedad conjunta de la empresa, los empleados y el equipo de RR.HH. Todos los caminos hacia el impacto horizontal necesitan cambios importantes en el modelo de entrega del servicio de RR.HH. Hay ocho consecuencias prácticas que resultan de aplicar un modelo digital para el personal y son éstas:

1. Habilitación digital

La habilitación digital está haciendo hoy 40% del trabajo que antes hacían los profesionales de RR.HH. Esto resulta de aprovechar las inversiones en tecnología

cloud

y de adoptar automatización inteligente en todas las funciones de RR.HH.

1. Automatización

La automatización facilita la realización del trabajo de Recursos Humanos en todas las etapas del ciclo de vida del empleado. Habría que repensarlo todo -- desde la planificación y la estrategia hasta las relaciones laborales y la adquisición de talento -- para aprovechar la nube, la analítica avanzada, la automatización robótica de procesos, la inteligencia artificial y las capacidades de

chatbot

.

1. Autoservicio desde cualquier pantalla

El acceso directo desde cualquier pantalla reemplaza el contacto personal con el cliente y reinventa el auto-servicio. La experiencia con dispositivos inteligentes en el trabajo permite aprovechar todo el potencial del auto-servicio. Hoy gerentes y empleados pueden acceder aun estando fuera del entorno tradicional de la oficina.

1. La función Soluciones y Servicios para el Personal (PSS, por sus siglas en inglés) asumen tareas especializadas.

Hay un esfuerzo consciente por lograr trabajo especializado medianamente complejo desde el centro de excelencia: se trata de tareas de remuneración, beneficios, adquisición y administración de talento y casi todas las demás áreas especializadas de RRHH.

1. PSS asume trabajo generalista de los socios comerciales en RR.HH.

Muchas organizaciones tienen generalistas en Recursos Humanos con categoría de socios comerciales que siguen haciendo localmente trabajos para la empresa. En el futuro, ese trabajo será realizado por PSS para que esos mismos socios se puedan desempeñar como estrategas de personal. Ya hay muchas tareas operativas que se están realizando con PSS.

1. Los consultores de personal asumen un tipo de trabajo tradicionalmente manejado por los socios comerciales en RRHH.

En una semana cualquiera, un socio comercial en RRHH puede destinar entre 20% y 60% de su tiempo a brindar soporte a problemas en las relaciones con los empleados dentro de la unidad de negocios, casi siempre a expensas de proridades estratégicas. En el futuro habrá “consultores de personal” redefinidos que funcionarán como verdaderos dueños de productos y servicios y que no solo diseñarán sino estabilizarán la adopción de servicios para luego pasar las responsabilidades operacionales a PSS.

1. Consultores de personal actúan como dueños del producto para fortalecer los servicios existentes e introducir nuevos.

El centro de innovación de RR.HH toma la forma de equipos ágiles de consultoría y asumen el rol de dueños del producto que resuelven problemas con la empresa y fijan la dirección estratégica para una cartera de servicios al personal que incluyen planificación de la fuerza de trabajo, analítica de personal, diseño y desarrollo de la organización, cultura, liderazgo, experiencia del empleado y gratificaciones totales.

1. Estrategas de personal que crean estrategia

Se trata de verdaderos estrategas. Manejarán tecnologías y analíticas como no se han conocido jamás. Los estrategas de personal (que por lo general se eligen dentro de la organización) están preparados para entender cómo se crea y se destruye valor en todas las cadenas de valor de la organización. Ellos guían y aconsejan a los consultores de personal que trabajan codo a codo con otras funciones para mejorar los resultados.

Transformar para un futuro diferente

Al hacer una serie de ajustes en el modelo operativo del personal aprovechando las oportunidades de la automatización inteligente como parte central de este proceso, se cambia fundamentalmente la manera de realizar el trabajo de Recursos Humanos y de asignar la responsabilidad por la finalización del trabajo; también se crea capacidad para reinvertir en una estructura horizontal de servicios al personal. Este es un futuro en el que los profesionales de personal se verán liberados para entregar valor de formas nuevas.

El punto de partida del valor

Durante muchos años, el desempeño de la función Recursos Humanos se evaluó comparándolo con las funciones de sus pares en otras organizaciones. Hoy, esa función se mide cada vez más por su valor para el negocio y el empleado. RRHH puede acelerar este cambio incentivando la co-propiedad de los resultados del personal que más importan en los frentes tradicionales: funcional, de negocios y tipos de trabajador. La sintonía entre el negocio y el empleado ha sido siempre un factor importante de éxito – la diferencia hoy es que la tecnología aumentó el volumen y la calidad de los datos disponibles y que las capacidades de analítica avanzada afinan el foco todavía más. Un buen aprovechamiento de estas oportunidades será lo que en última instancia resulte transformador.

Medidas a tomar

La organización de Recursos Humanos tiene que trabajar de manera diferente:

1. Debe crear una mentalidad y organizarse para romper los silos y colaborar más proactivamente con otras funciones para liberar valor en el negocio y en la experiencia de la fuerza laboral. Las áreas funcionales de la empresa contienen profunda experiencia especializada. En lugar de que cada una vaya por su lado o que trabajen con objetivos cruzados, deberían avanzar juntas.
2. HH debe demostrar de manera constante el impacto que tienen las inversiones en personal sobre las cadenas de valor del negocio y la experiencia de la fuerza laboral. Ambas requieren que la función incursione en un espacio incómodo de co-propiedad de los resultados que más importan. Este es un territorio poco conocido para la función y va a requerir mucha más confianza en las herramientas de analítica.
3. HH debe crear capacidad y habilidad para atender a los trabajadores en maneras nuevas. Desde la automatización inteligente de servicios de RR.HH nunca hubo un momento mejor para ser un ejecutivo de Recursos Humanos como el que ofrece el modelo digital de hoy.