La tecnología es un eslabón más

LO ESENCIAL

· Definir primero la estrategia, y recién después analizar qué recursos serán necesarios para cada organización, es el orden a seguir cuando se piensa invertir en tecnología.

· Las gerencias de sistemas no pueden estar al margen de las demás áreas de una corporación.
· La experiencia indica que la tecnología propone, básicamente, un cambio cultural en las empresas.

Según la consultora Gartner, en el mundo de 2003 sólo la mitad de las empresas tendrá planeamiento estratégico integrado a la tecnología de la información (TI). Sin tener en cuenta que esa integración facilita liderazgos en cualquier mercado, “la alta gerencia de muchas compañías argentinas todavía no entiende el impacto de la TI en su negocio. En consecuencia, se delega a niveles jerárquicos inferiores”, afirmaba a Mercado (febrero de 2000) Guillermo Martos, especialista de la consultora Arthur D. Little.

Hasta hace unos años, se creía que la informática era un soporte más del negocio. Pero esa concepción está cambiando. Antes, la gente de TI recién intervenía en la toma de decisiones en los momentos culminantes de un negocio. Hoy, debe participar desde el principio, ofreciendo innovaciones que modifican la estrategia, generan una distinta o proponen nuevos modelos de negocios.

Al respecto, Fernando Alonso, vicepresidente de Gartner en el país, recalcaba que aún hay en la Argentina empresas cuyos departamentos de sistemas parecen zonas amuralladas. “En una oportunidad, cuando le preguntamos a un gerente de TI cuál era la estrategia de su compañía y nos contestó que no la conocía, pues no era su función”

Desde Arthur D. Little se ponía como ejemplo a los bancos. “A pesar de que los bancos gastan muchísimo dinero en sistemas, sus directivos aún no discuten con la gente de TI hacia dónde va el sector”. Al respecto, Gerardo Garbulsky, especialista de Boston Consulting Group, enumeraba tres grandes ámbitos donde la TI hace impacto: eficientización de procesos internos y externos de la organización; previsión de nuevos escenarios en la cadena de valor, como la aparición de intermediarios que podrían terminar arruinando el negocio; y búsqueda de información sobre nuevas necesidades de los clientes.

Relaciones inversas

A principios de los ‘80, en Estados Unidos, Arthur D. Little lanzaba un nuevo modelo conocido como gestión estratégica de la tecnología. Hasta entonces, el costo y la complejidad de la computación definían estrategias a partir del equipamiento existente. IBM, NCR o Xerox invertían enormes sumas en centros de cómputos para ofrecer servicios a gigantes que podían pagarlo, como General Motors o Ford.

El nuevo enfoque invirtió la relación proponiendo definir primero la estrategia para recién después analizar qué recursos de TI serían necesarios. Esto obligó al management a entender cómo las nuevas tecnologías afectaban su negocio. Algunas empresas tuvieron problemas por no captar el proceso, como cuando IBM subestimó el impacto de las computadoras personales.

Según Garbulsky, las cosas han vuelto a cambiar. Mientras la tecnología de la información se mantuvo dentro de la compañía, existía una secuencia casi lineal: se definía la estrategia, luego los procesos de negocios para alcanzarla y, finalmente, las tecnologías para apoyarlos. Pero “ahora la estrategia no puede diseñarse sin tener en cuenta qué es posible desde el punto de vista tecnológico. No es que la estrategia deba alinearse a la tecnología, sino que ambas se realimentan permanentemente”.

A juicio de Martos, un gasto en TI excesivamente alto denota falta de alineamiento. Citó como ejemplo una importante empresa de informática argentina que, en 1999, había pedido asesoramiento a Arthur D. Little por ese problema. “Pronto nos dimos cuenta de que la cantidad de recursos de TI era totalmente desproporcionada respecto de las estrategias definidas para su negocio”.

Para medir el grado de alineamiento, Gartner desarrolló dos estudios: el IT Alignement (Alineamiento en TI) y el IT-Balance Scorecard (Evaluación de equilibrios en TI) . El primero analiza la relación entre dos elementos del negocio (estrategias y procesos) y dos elementos de la TI (infraestructura y arquitectura de aplicaciones). El segundo examina los avances de una organización hacia sus objetivos tecnológicos.

“La estrategia de una empresa tradicional era generar ganancias en el resultado final. En cambio, la de una empresa puramente virtual es conquistar participación de mercado. En el mundo real, más allá de un volumen de venta ya no se gana más. Eso no funciona en Internet, donde la infraestructura tecnológica y el manejo de la información no son onerosos”, comentaba Alonso.

LO ESENCIAL

· Definir primero la estrategia, y recién después analizar qué recursos serán necesarios para cada organización, es el orden a seguir cuando se piensa invertir en tecnología.

· Las gerencias de sistemas no pueden estar al margen de las demás áreas de una corporación.
· La experiencia indica que la tecnología propone, básicamente, un cambio cultural en las empresas.

Según la consultora Gartner, en el mundo de 2003 sólo la mitad de las empresas tendrá planeamiento estratégico integrado a la tecnología de la información (TI). Sin tener en cuenta que esa integración facilita liderazgos en cualquier mercado, “la alta gerencia de muchas compañías argentinas todavía no entiende el impacto de la TI en su negocio. En consecuencia, se delega a niveles jerárquicos inferiores”, afirmaba a Mercado (febrero de 2000) Guillermo Martos, especialista de la consultora Arthur D. Little.

Hasta hace unos años, se creía que la informática era un soporte más del negocio. Pero esa concepción está cambiando. Antes, la gente de TI recién intervenía en la toma de decisiones en los momentos culminantes de un negocio. Hoy, debe participar desde el principio, ofreciendo innovaciones que modifican la estrategia, generan una distinta o proponen nuevos modelos de negocios.

Al respecto, Fernando Alonso, vicepresidente de Gartner en el país, recalcaba que aún hay en la Argentina empresas cuyos departamentos de sistemas parecen zonas amuralladas. “En una oportunidad, cuando le preguntamos a un gerente de TI cuál era la estrategia de su compañía y nos contestó que no la conocía, pues no era su función”

Desde Arthur D. Little se ponía como ejemplo a los bancos. “A pesar de que los bancos gastan muchísimo dinero en sistemas, sus directivos aún no discuten con la gente de TI hacia dónde va el sector”. Al respecto, Gerardo Garbulsky, especialista de Boston Consulting Group, enumeraba tres grandes ámbitos donde la TI hace impacto: eficientización de procesos internos y externos de la organización; previsión de nuevos escenarios en la cadena de valor, como la aparición de intermediarios que podrían terminar arruinando el negocio; y búsqueda de información sobre nuevas necesidades de los clientes.

Relaciones inversas

A principios de los ‘80, en Estados Unidos, Arthur D. Little lanzaba un nuevo modelo conocido como gestión estratégica de la tecnología. Hasta entonces, el costo y la complejidad de la computación definían estrategias a partir del equipamiento existente. IBM, NCR o Xerox invertían enormes sumas en centros de cómputos para ofrecer servicios a gigantes que podían pagarlo, como General Motors o Ford.

El nuevo enfoque invirtió la relación proponiendo definir primero la estrategia para recién después analizar qué recursos de TI serían necesarios. Esto obligó al management a entender cómo las nuevas tecnologías afectaban su negocio. Algunas empresas tuvieron problemas por no captar el proceso, como cuando IBM subestimó el impacto de las computadoras personales.

Según Garbulsky, las cosas han vuelto a cambiar. Mientras la tecnología de la información se mantuvo dentro de la compañía, existía una secuencia casi lineal: se definía la estrategia, luego los procesos de negocios para alcanzarla y, finalmente, las tecnologías para apoyarlos. Pero “ahora la estrategia no puede diseñarse sin tener en cuenta qué es posible desde el punto de vista tecnológico. No es que la estrategia deba alinearse a la tecnología, sino que ambas se realimentan permanentemente”.

A juicio de Martos, un gasto en TI excesivamente alto denota falta de alineamiento. Citó como ejemplo una importante empresa de informática argentina que, en 1999, había pedido asesoramiento a Arthur D. Little por ese problema. “Pronto nos dimos cuenta de que la cantidad de recursos de TI era totalmente desproporcionada respecto de las estrategias definidas para su negocio”.

Para medir el grado de alineamiento, Gartner desarrolló dos estudios: el IT Alignement (Alineamiento en TI) y el IT-Balance Scorecard (Evaluación de equilibrios en TI) . El primero analiza la relación entre dos elementos del negocio (estrategias y procesos) y dos elementos de la TI (infraestructura y arquitectura de aplicaciones). El segundo examina los avances de una organización hacia sus objetivos tecnológicos.

“La estrategia de una empresa tradicional era generar ganancias en el resultado final. En cambio, la de una empresa puramente virtual es conquistar participación de mercado. En el mundo real, más allá de un volumen de venta ya no se gana más. Eso no funciona en Internet, donde la infraestructura tecnológica y el manejo de la información no son onerosos”, comentaba Alonso.