La sucesión del CEO

Estudios académicos del reclutamiento de directores ejecutivos sugieren que aquellos que vienen desde fuera del negocio funcionan bastante bien que las empresas pagan más a los generalistas que a los especialistas y que "los emperadores en las sombras" dañan el desempeño.

Desde mediados de 2012, se vienen publicando numerosos documentos académicos exploran el impacto y desempeño de diferentes tipos de directores ejecutivos entrantes.  En general, los temas que más interesó averiguar fueron, por ejemplo: Cuando son reclutados fuera de sus compañías para el cargo de CEO, ¿Quién resultan más exitosos, los generalistas o los especialistas? ¿Cuáles CEO, especialistas o generalistas, tienden a recibir salarios más altos? ¿Qué papel le cabe – si le cabe alguno, al viejo CEO cuando el nuevo asume?  
Por supuesto que no hay respuestas universales para ninguna de estas preguntas. Cada empresa exitosa tiene sus propias circunstancias, pero los resultados en estos estudios podría resultar útiles para quienes toman decisiones sobre directores ejecutivos o tienen un papel en el resultado, como directorios, accionistas, CEO actuales y ejecutivos con aspiraciones al cargo más encumbrado. 

Algunas firmas consideran contratar candidatos de afuera aunque haya fuertes candidatos internos.  ¿Pero hasta qué punto de afuera? ¿De un negocio diferente? Supuestamente un nuevo CEO con conocimientos específicos del negocio en cuestión debería estar mejor informado. Alguien de otro sector, sin embargo, podría traer ideas frescas. 
Los resultados de un trabajo de Abu M. Jalal and Alexandros P. Prezas “Outsider CEO Succession and Firm Performance,†(Suffolk University, Boston) sugieren que muchas compañías harían bien en buscar su nuevo CEO afuera, pero bien afuera, en otro sector de los negocios. Esto es válido sólo para aproximadamente un tercio de las grandes compañías que buscan CEO.Ese es el porcentaje que, para las transiciones planeados en 2012 en las 2.500 empresas públicas más grandes del mundo, eligieron un outsider como nuevo director general. 
En promedio, las firmas que traían a alguien del mismo sector tenían mejores resultados durante los primeros meses. Pero eso luego cambiaba. Para el tercer o cuarto año del nuevo management, tenían que ir a buscar a otra industria para poner un CEO que generara mejores resultados. 
Las empresas que contrataron CEO de un sector diferente también mostraron mejor desempeño, pagaron más dividendos a los accionistas, invirtieron más capital y tuvieron mayor rentabilidad. 
El trabajo de la Universidad de Suffolk también descubrió que los CEO traídos de otro sector recibían más remuneracioón que los llegados del mismo sector. Que los CEO que han acumulado habilidades generenciales más generales durante su carrera siempre han sido mejor pagos durante los últimos 20 años que sus colegas especializados en un sector o una compañía. 
Otro trabajo reciente presenta una conclusión preocupante para cualquier director ejecutivo nuevo cuyo predecesor esté mirando por encima de sus hombro. El trabajo,, “When the Former CEO Stays on as Board Chair: Effects on Successor Discretion, Strategic Change, and Performance,†de Timothy J. Quigley de Lehigh University y Donald C. Hambrick de las Universidad de Pennsylvania encuentra pruebas de que un ex-CEO que se queda como presidente del directorio puede afectar el estilo y las iniciativas estratégicas del sucesor, en detrimento de la firma. 
Como los ex CEO que se resisten a alejarse de la firma que presidieron lógicamente apoyan las políticas que ellos mismos pusieron en práctica y tienen influencia sobre sus reemplazos, muchos investigadores los llaman”“emperadores en la sobra”. Sostienen que pueden frustrar muchos de los efectos deseados de la sucesión, como romper la inercia o aumentar eficiencia. Pero hasta ahora no hay evidencia cuantitativa que demuestre que estos efectos negativos ocurren en realidad. 
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