La psicología en el cambio empresarial
La psicología tiene bastante que aportar al esfuerzo que hacen las empresas por transformar las actitudes y conductas de sus empleados. Pero la ciencia que explica la conducta de la gente hasta ahora sólo se aplicó en forma fragmentaria.
Los programas de cambio de las grandes organizaciones suelen ser difíciles
de manejar: pretenden cambiar no sólo la forma en que las personas se comportan
en el trabajo sino también su manera de pensar sobre lo que hacen. Porque
se ha comprobado que muchas veces la única manera de mejorar el desempeño
de una empresa es modificando la manera de pensar de la gente. Los psicólogos
que trabajan en desarrollo infantil y del adulto han hecho varios descubrimientos
importantes sobre las condiciones que se deben dar para que las personas cambien
su conducta. Primero, dicen, deben entender por qué y para qué se
quiere cambiar, y luego deben estar de acuerdo con esos motivos. Además,
las estructuras circundantes – sistemas de recompensa y reconocimiento, por ejemplo
– deben armonizar con la nueva conducta. La gente también debe ver a colegas
que admira actuando en concordancia. Finalmente, debe tener las habilidades necesarias
para hacer lo nuevo que le piden que haga.
Hasta no hace mucho, los avances logrados en psicología sobre la forma
en que comporta la gente se aplicaban a la empresa sólo de manera fragmentaria.
Pero en los últimos meses varias empresas han descubierto que al poner
todos los descubrimientos juntos en programas para mejorar el desempeño
se consiguen notables cambios de conducta en los empleados.
A continuación, un brevísimo resumen de las condiciones que debe
reunir un programa para cambiar actitudes y conductas.
Cuatro condiciones para cambiar mentalidades
Los empleados cambiarán su mentalidad sólo si entienden qué
sentido tiene cambio y lo aprueban. La remuneración y el sistema de reconocimientos
deben estar a la altura de la nueva conducta que se busca. Además, los
empleados deben tener las habilidades para hacer lo que se les pide. Finalmente,
deben ver cambiar también a las personas que merecen su respeto dentro
de la organización. Cada una de estas condiciones se debe dar en forma
independiente
Un objetivo en el cual creer
En 1957 el psicólogo social de la universidad de Stanfod Leon Festinger
publicó su teoría de la disonancia cognitiva, un estado mental
que surge cuando la gente encuentra que lo que hace no está de acuerdo
con sus convicciones. Festinger observó en los sujetos de su experimentación
una profunda necesidad de eliminar la disonancia cognitiva cambiando a sus acciones
o sus convicciones.
La implicancia de esto para una organización es que si la gente cree
que el propósito que tiene el lugar donde trabaja, hará gustosa
los cambios en su conducta individual que hagan falta para lograrlo. Si no lo
hacen, vivirán entonces en disonancia cognitiva.
Sistemas de reafirmación
B. F. Skinner se hizo famoso por sus experimentos con ratones durante los últimos
años ´20 y ´30. Con ellos descubrió que podía motivar a
un ratón a que complete la aburrida tarea de sortear un laberinto si
a cambio le daba el incentivo adecuado — por ejemplo, si ponía maíz
en el centro del laberinto-y además lo castigaba con una corriente eléctrica
cada vez que tomaba una vía equivocada.
Sus teorías de condicionamiento y reafirmación positiva fueron
tomadas por los psicólogos interesados en averiguar qué cosas
motivan a la gente en las organizaciones. Los especialistas coinciden hoy en
que las estructuras y procesos gerenciales y operacionales deben guardar cierta
coherencia con la conducta que se le pide a la gente. Cuando una empresa no
refuerza los objetivos de conducta nueva que busca, los empleados muestran menos
probabilidad de adoptarla en forma consistente.
Volviendo a Skinner, luego se comprobó que pasado un tiempo los ratones
se aburrían del maíz y comenzaban a ignorar las corrientes eléctricas.
Un fenómenos similar suele ocurrir a veces con las organizaciones que
no logran mantener los mismos niveles de alto desempeño logrados en un
principio.
Habilidades necesarias para cambiar
Muchos programas de cambio cometen el error de exhortar a los empleados a comportarse
de manera diferente sin enseñarles cómo adaptar las instrucciones
generales a su situación individual. La empresa puede pedirles, por ejemplo,
que se “preocupen por el cliente”, pero si antes se le prestaba muy
poca atención, los empleados no tienen idea de cómo interpretar
ese principio o no sabe cuál será el resultado del cambio o para
qué se busca.
¿Cómo se hace para dar a personas adultas las habilidades que
necesitan para hacer cambios relevantes en su conducta? Primero, hay que darles
tiempo. En los ´80, David Kolb, especialista en aprendizaje de adultos, desarrolló
un ciclo de cuatro fases para mostrar que los adultos no pueden aprender simplemente
escuchando instrucciones. Deben absorber la nueva información, usarla,
experimentar con ella e integrarla a su conocimiento existente. En la práctica,
esto significa que no se puede enseñar todo lo que hay para saber en
una sola sesión. Hay que separar la información en bloques, con
tiempo entre uno y otro para reflexionar, experimentar y aplicar los nuevos
principios.
El cambio en gran escala ocurre en etapas.
Más tarde el psicólogo organizacional Chris Argyris demostró
que la gente asimila mejor la información si luego tiene que explicar
a otros cómo aplicar lo aprendido a las circunstancias personales. Una
parte de la razón de esto es que los seres humanos usan diferentes áreas
del cerebro para aprender y para enseñar.
Modelos de rol consistentes
Gran parte de los trabajos clínicos confirman la idea de que las personas
que cumplen el rol de modelos son tan importantes en el cambio de la conducta
adulta como las otras tres condiciones juntas. En cualquier organización,
las personas modelan su conducta según “otros significativos”:
aquellos a quienes ven en posiciones de influencia.
Extractado de un ensayo publicado por
Emily Lawson y Colin Price
The McKinsey Quarterly
Los programas de cambio de las grandes organizaciones suelen ser difíciles
de manejar: pretenden cambiar no sólo la forma en que las personas se comportan
en el trabajo sino también su manera de pensar sobre lo que hacen. Porque
se ha comprobado que muchas veces la única manera de mejorar el desempeño
de una empresa es modificando la manera de pensar de la gente. Los psicólogos
que trabajan en desarrollo infantil y del adulto han hecho varios descubrimientos
importantes sobre las condiciones que se deben dar para que las personas cambien
su conducta. Primero, dicen, deben entender por qué y para qué se
quiere cambiar, y luego deben estar de acuerdo con esos motivos. Además,
las estructuras circundantes – sistemas de recompensa y reconocimiento, por ejemplo
– deben armonizar con la nueva conducta. La gente también debe ver a colegas
que admira actuando en concordancia. Finalmente, debe tener las habilidades necesarias
para hacer lo nuevo que le piden que haga.
Hasta no hace mucho, los avances logrados en psicología sobre la forma
en que comporta la gente se aplicaban a la empresa sólo de manera fragmentaria.
Pero en los últimos meses varias empresas han descubierto que al poner
todos los descubrimientos juntos en programas para mejorar el desempeño
se consiguen notables cambios de conducta en los empleados.
A continuación, un brevísimo resumen de las condiciones que debe
reunir un programa para cambiar actitudes y conductas.
Cuatro condiciones para cambiar mentalidades
Los empleados cambiarán su mentalidad sólo si entienden qué
sentido tiene cambio y lo aprueban. La remuneración y el sistema de reconocimientos
deben estar a la altura de la nueva conducta que se busca. Además, los
empleados deben tener las habilidades para hacer lo que se les pide. Finalmente,
deben ver cambiar también a las personas que merecen su respeto dentro
de la organización. Cada una de estas condiciones se debe dar en forma
independiente
Un objetivo en el cual creer
En 1957 el psicólogo social de la universidad de Stanfod Leon Festinger
publicó su teoría de la disonancia cognitiva, un estado mental
que surge cuando la gente encuentra que lo que hace no está de acuerdo
con sus convicciones. Festinger observó en los sujetos de su experimentación
una profunda necesidad de eliminar la disonancia cognitiva cambiando a sus acciones
o sus convicciones.
La implicancia de esto para una organización es que si la gente cree
que el propósito que tiene el lugar donde trabaja, hará gustosa
los cambios en su conducta individual que hagan falta para lograrlo. Si no lo
hacen, vivirán entonces en disonancia cognitiva.
Sistemas de reafirmación
B. F. Skinner se hizo famoso por sus experimentos con ratones durante los últimos
años ´20 y ´30. Con ellos descubrió que podía motivar a
un ratón a que complete la aburrida tarea de sortear un laberinto si
a cambio le daba el incentivo adecuado — por ejemplo, si ponía maíz
en el centro del laberinto-y además lo castigaba con una corriente eléctrica
cada vez que tomaba una vía equivocada.
Sus teorías de condicionamiento y reafirmación positiva fueron
tomadas por los psicólogos interesados en averiguar qué cosas
motivan a la gente en las organizaciones. Los especialistas coinciden hoy en
que las estructuras y procesos gerenciales y operacionales deben guardar cierta
coherencia con la conducta que se le pide a la gente. Cuando una empresa no
refuerza los objetivos de conducta nueva que busca, los empleados muestran menos
probabilidad de adoptarla en forma consistente.
Volviendo a Skinner, luego se comprobó que pasado un tiempo los ratones
se aburrían del maíz y comenzaban a ignorar las corrientes eléctricas.
Un fenómenos similar suele ocurrir a veces con las organizaciones que
no logran mantener los mismos niveles de alto desempeño logrados en un
principio.
Habilidades necesarias para cambiar
Muchos programas de cambio cometen el error de exhortar a los empleados a comportarse
de manera diferente sin enseñarles cómo adaptar las instrucciones
generales a su situación individual. La empresa puede pedirles, por ejemplo,
que se “preocupen por el cliente”, pero si antes se le prestaba muy
poca atención, los empleados no tienen idea de cómo interpretar
ese principio o no sabe cuál será el resultado del cambio o para
qué se busca.
¿Cómo se hace para dar a personas adultas las habilidades que
necesitan para hacer cambios relevantes en su conducta? Primero, hay que darles
tiempo. En los ´80, David Kolb, especialista en aprendizaje de adultos, desarrolló
un ciclo de cuatro fases para mostrar que los adultos no pueden aprender simplemente
escuchando instrucciones. Deben absorber la nueva información, usarla,
experimentar con ella e integrarla a su conocimiento existente. En la práctica,
esto significa que no se puede enseñar todo lo que hay para saber en
una sola sesión. Hay que separar la información en bloques, con
tiempo entre uno y otro para reflexionar, experimentar y aplicar los nuevos
principios.
El cambio en gran escala ocurre en etapas.
Más tarde el psicólogo organizacional Chris Argyris demostró
que la gente asimila mejor la información si luego tiene que explicar
a otros cómo aplicar lo aprendido a las circunstancias personales. Una
parte de la razón de esto es que los seres humanos usan diferentes áreas
del cerebro para aprender y para enseñar.
Modelos de rol consistentes
Gran parte de los trabajos clínicos confirman la idea de que las personas
que cumplen el rol de modelos son tan importantes en el cambio de la conducta
adulta como las otras tres condiciones juntas. En cualquier organización,
las personas modelan su conducta según “otros significativos”:
aquellos a quienes ven en posiciones de influencia.
Extractado de un ensayo publicado por
Emily Lawson y Colin Price
The McKinsey Quarterly
