La importancia de las expectativas
Los clientes poco a poco se van acostumbrando a las continuas mejoras en los productos y servicios, y terminan esperando siempre más calidad. Lo que alguna vez los sorprendió para a ser el estándar. Y entonces deja de generar lealtad.
La escena es muy conocida: la alta gerencia de una gran empresa de productos de oficina se reúne para analizar los resultados de su investigación anual de satisfacción del cliente. Por tercer año consecutivo, no sólo quedaron por debajo del promedio de su industria, sino también de sus dos archirrivales, Simplex y Complex.
El gerente general de la división pregunta al jefe de marketing: “¿Qué es exactamente lo que mide la satisfacción del cliente?” La respuesta llega rápidamente: “Mi gerente de investigación de mercado me dice que la satisfacción del cliente es la diferencia entre los beneficios que nuestros clientes reciben de nuestros productos y las expectativas que ellos tenían cuando nos eligieron al comprar”.
“Bien, esta investigación está claramente en contra nuestra”, dice el vicepresidente de ventas. “Todos saben que los clientes tienen mayores expectativas de nuestros productos y servicios que las que tienen por cualquiera de nuestros competidores. Por eso siempre logramos poco en estos estudios”.
“Estoy de acuerdo,” interrumpe el jefe de producción. No sé por qué gastamos todo este dinero en esta investigación inútil”.
Cinco minutos más tarde la reunión finaliza.
El debate recién mencionado ocurre más frecuentemente de lo que pensamos. Apunta a un número de temas referentes al papel que las expectativas juegan en el fortalecimiento de las relaciones con el cliente. Me gustaría debatir tres en particular:
1- ¿Cómo están formadas las expectativas del cliente, y es posible para los competidores directos crear diferentes grupos de expectativas?
2- ¿Son estáticas las expectativas o cambian y se desarrollan a través del tiempo?
3- Si cambian, ¿qué implica esta dinámica para la lealtad del cliente?
¿Cómo están formadas?
La Economía nos dice que, en principio, un cliente paga un precio equivalente a los beneficios esperados que se derivan del producto o servicio que están comprando. Esto tiene sentido.
Supongamos, por ejemplo, que el precio de los productos de la empresa X es superior al valor de los beneficios que se esperan de esos productos. La demanda declinará hasta que el precio baje al mismo nivel de las expectativas.
El caso de un cliente que tiene que decidir entre Southwest Airlines y American Airlines para viajar de Los Angeles a Boston. Claramente, las expectativas con respecto a las dos aerolíneas son considerablemente diferentes. Por ejemplo, de American este cliente esperará ciertas características como asiento garantizado, un club especial de viajeros frecuentes y vuelo directo y sin escalas al mayor aeropuerto del lugar.
Southwest no ofrece ninguno de estos beneficios. Para llegar a Boston desde Los Angeles, el mismo cliente tendría que volar a Providence, RI, y luego trasladarse en auto hasta Boston. Además, tendría que hacer dos escalas previas a aterrizar en Providence. Tales diferencias en el servicio ofrecido se reflejan en última instancia en el precio de las dos aerolíneas: Southwest cobra casi la tercera parte de la tarifa de American.
Permítanos regresar a la compañía de productos de oficina mencionada con anterioridad. Los precios que ellos tasaron como sus mayores productos se compararon directamente con aquellos de sus dos competidores principales, Simplex y Complex. Sin una diferencia significativa frente al valor de los productos de la competencia, es poco probable que los clientes tuviesen mayores expectativas con esos productos que con los de Simplex y Complex.
¿Son estáticas las expectativas?
Hemos encontrado que en los mercados competitivos las expectativas tienden a elevarse a través del tiempo. Aunque esto suele suceder por muchas razones, hay dos causas principales:
1. La competencia obliga a las empresas a mejorar continuamente el cumplimiento de sus productos y sus servicios. La información procedente de la industria automotriz americana provee una gran ilustración de este punto. Un índice de medición esencial de la calidad del producto en esta industria es lo que se llama “la cantidad de problemas o errores por cada 100 vehículos vendidos”. En 1989, la disparidad entre “las mejores empresas” y “las peores” con respecto a esa medición fue cerca de 200 (por ejemplo, las mejores empresas obtuvieron 200 puntos menos de “problemas por cada 100 vehículos vendidos” que los puntos obtenidos por las “peores firmas en su clase”. Para 1994, sucedieron ambas cosas. Primero, la brecha entre las mejores y las peores descendió de 200 a 75. Segundo, “las peores” fueron mejores en 1994 que las mejores en 1989.
Como resultado, con el tiempo los clientes se fueron acostumbrando a las mejoras continuas en la calidad del producto ( y servicio) a medida que pasa el tiempo. Y al final lo que alguna vez sorprendió, ahora se da por sentado. Más importante, los clientes extrapolan esas mejoras al futuro, lo cual produce un continuo incremento en las expectativas.
2- Los clientes con frecuencia trasladan los avances de una categoría de producto o servicio a otros, y sus expectativas se vuelven más exigentes. Si Federal Express puede distribuir un paquete en el país en el día, entonces la Oficina de Correos debería ser capaz de distribuir más cartas con más prontitud.
Sobre lealtad
Como Tom Jones y W. Earl Sasser han demostrado, solamente clientes altamente satisfechos pueden ser considerados verdaderamente leales. En un ambiente competitivo, si el producto o servicio que usted provee no excede significativamente las expectativas de sus clientes, hallará que la lealtad de esa gente no diferirá mucho de la de los clientes más indiferentes.
La trascendencia para la lealtad del cliente debe ser clara. A menos que las empresas puedan proveer productos y servicios que continuamente excedan las crecientes expectativas de sus clientes, la lealtad declinará inexorablemente. Las empresas no podrán seguir el ritmo, aunque quieran retener a sus clientes. La dinámica de la competencia constantemente “eleva la apuesta”. Lo que en un momento generó una excelente satisfacción entre los clientes pronto será un proceso interminable. Empresas como Federal Express, Intel y Ritz-Carlton están volviendo a definir la naturaleza de la excelencia de su producto y su servicio. Lo que una vez fue excepcional será muy pronto “un producto o servicio estándar”. Las empresas que ignoren este hecho correrán un serio riesgo.
John A. Larson
Marketing Management
American Marketing Association
La escena es muy conocida: la alta gerencia de una gran empresa de productos de oficina se reúne para analizar los resultados de su investigación anual de satisfacción del cliente. Por tercer año consecutivo, no sólo quedaron por debajo del promedio de su industria, sino también de sus dos archirrivales, Simplex y Complex.
El gerente general de la división pregunta al jefe de marketing: “¿Qué es exactamente lo que mide la satisfacción del cliente?” La respuesta llega rápidamente: “Mi gerente de investigación de mercado me dice que la satisfacción del cliente es la diferencia entre los beneficios que nuestros clientes reciben de nuestros productos y las expectativas que ellos tenían cuando nos eligieron al comprar”.
“Bien, esta investigación está claramente en contra nuestra”, dice el vicepresidente de ventas. “Todos saben que los clientes tienen mayores expectativas de nuestros productos y servicios que las que tienen por cualquiera de nuestros competidores. Por eso siempre logramos poco en estos estudios”.
“Estoy de acuerdo,” interrumpe el jefe de producción. No sé por qué gastamos todo este dinero en esta investigación inútil”.
Cinco minutos más tarde la reunión finaliza.
El debate recién mencionado ocurre más frecuentemente de lo que pensamos. Apunta a un número de temas referentes al papel que las expectativas juegan en el fortalecimiento de las relaciones con el cliente. Me gustaría debatir tres en particular:
1- ¿Cómo están formadas las expectativas del cliente, y es posible para los competidores directos crear diferentes grupos de expectativas?
2- ¿Son estáticas las expectativas o cambian y se desarrollan a través del tiempo?
3- Si cambian, ¿qué implica esta dinámica para la lealtad del cliente?
¿Cómo están formadas?
La Economía nos dice que, en principio, un cliente paga un precio equivalente a los beneficios esperados que se derivan del producto o servicio que están comprando. Esto tiene sentido.
Supongamos, por ejemplo, que el precio de los productos de la empresa X es superior al valor de los beneficios que se esperan de esos productos. La demanda declinará hasta que el precio baje al mismo nivel de las expectativas.
El caso de un cliente que tiene que decidir entre Southwest Airlines y American Airlines para viajar de Los Angeles a Boston. Claramente, las expectativas con respecto a las dos aerolíneas son considerablemente diferentes. Por ejemplo, de American este cliente esperará ciertas características como asiento garantizado, un club especial de viajeros frecuentes y vuelo directo y sin escalas al mayor aeropuerto del lugar.
Southwest no ofrece ninguno de estos beneficios. Para llegar a Boston desde Los Angeles, el mismo cliente tendría que volar a Providence, RI, y luego trasladarse en auto hasta Boston. Además, tendría que hacer dos escalas previas a aterrizar en Providence. Tales diferencias en el servicio ofrecido se reflejan en última instancia en el precio de las dos aerolíneas: Southwest cobra casi la tercera parte de la tarifa de American.
Permítanos regresar a la compañía de productos de oficina mencionada con anterioridad. Los precios que ellos tasaron como sus mayores productos se compararon directamente con aquellos de sus dos competidores principales, Simplex y Complex. Sin una diferencia significativa frente al valor de los productos de la competencia, es poco probable que los clientes tuviesen mayores expectativas con esos productos que con los de Simplex y Complex.
¿Son estáticas las expectativas?
Hemos encontrado que en los mercados competitivos las expectativas tienden a elevarse a través del tiempo. Aunque esto suele suceder por muchas razones, hay dos causas principales:
1. La competencia obliga a las empresas a mejorar continuamente el cumplimiento de sus productos y sus servicios. La información procedente de la industria automotriz americana provee una gran ilustración de este punto. Un índice de medición esencial de la calidad del producto en esta industria es lo que se llama “la cantidad de problemas o errores por cada 100 vehículos vendidos”. En 1989, la disparidad entre “las mejores empresas” y “las peores” con respecto a esa medición fue cerca de 200 (por ejemplo, las mejores empresas obtuvieron 200 puntos menos de “problemas por cada 100 vehículos vendidos” que los puntos obtenidos por las “peores firmas en su clase”. Para 1994, sucedieron ambas cosas. Primero, la brecha entre las mejores y las peores descendió de 200 a 75. Segundo, “las peores” fueron mejores en 1994 que las mejores en 1989.
Como resultado, con el tiempo los clientes se fueron acostumbrando a las mejoras continuas en la calidad del producto ( y servicio) a medida que pasa el tiempo. Y al final lo que alguna vez sorprendió, ahora se da por sentado. Más importante, los clientes extrapolan esas mejoras al futuro, lo cual produce un continuo incremento en las expectativas.
2- Los clientes con frecuencia trasladan los avances de una categoría de producto o servicio a otros, y sus expectativas se vuelven más exigentes. Si Federal Express puede distribuir un paquete en el país en el día, entonces la Oficina de Correos debería ser capaz de distribuir más cartas con más prontitud.
Sobre lealtad
Como Tom Jones y W. Earl Sasser han demostrado, solamente clientes altamente satisfechos pueden ser considerados verdaderamente leales. En un ambiente competitivo, si el producto o servicio que usted provee no excede significativamente las expectativas de sus clientes, hallará que la lealtad de esa gente no diferirá mucho de la de los clientes más indiferentes.
La trascendencia para la lealtad del cliente debe ser clara. A menos que las empresas puedan proveer productos y servicios que continuamente excedan las crecientes expectativas de sus clientes, la lealtad declinará inexorablemente. Las empresas no podrán seguir el ritmo, aunque quieran retener a sus clientes. La dinámica de la competencia constantemente “eleva la apuesta”. Lo que en un momento generó una excelente satisfacción entre los clientes pronto será un proceso interminable. Empresas como Federal Express, Intel y Ritz-Carlton están volviendo a definir la naturaleza de la excelencia de su producto y su servicio. Lo que una vez fue excepcional será muy pronto “un producto o servicio estándar”. Las empresas que ignoren este hecho correrán un serio riesgo.
John A. Larson
Marketing Management
American Marketing Association
