Pierde relevancia la generación de valor
En el nuevo escenario, el objetivo último de la empresa debe pensarse no como aumentar valor para el accionista sino como la producción de los bienes y servicios que la comunidad demanda. Los beneficios serán consecuencia del buen servicio.
De acuerdo con Ian Davis, la nueva máxima es: “cubra las necesidades
de la sociedad, sin buscar sólo ganancias. La rentabilidad vendrá
sola”.
La teoría de Davis, director gerente de la consultora McKinsey desde 2003,
es que la generación de valor para el accionista es algo que está
perdiendo relevancia ahora que gobierno y sociedad opinan e inciden cada vez más
en la forma en que deben operar empresas e industrias.
En una charla sobre liderazgo ante investigadores y alumnos de Wharton University,
el experto explicó que a los eternos problemas relacionados con crecimiento,
globalización y tecnología que pesan siempre sobre los hombros del
CEO, se suma ahora la presión que ejerce la sociedad sobre la cuestión
ambiental y el gobierno a través de la regulación.
La percepción de Davis es que las grandes multinacionales seguirán
consolidándose y creciendo hasta que los conflictos políticos y
sociales serán inevitables. En Europa, las empresas exitosas son objeto
de sospecha. Para que no ocurra lo mismo en Estados Unidos, las grandes empresas
deben ser transparentes y explicar con claridad cuál es su papel en la
sociedad, algo que no lograrán hablando de aumentar las ganancias del accionista
sino proponiendo una nueva ética corporativa que concilie las presiones
por rentabilidad con la responsabilidad social.
El consejo es, entonces, aprender a definirse y explicar claramente la estrategia
a reguladores, funcionarios de gobierno, personal y comunidad en general, en términos
más sociales que monetarios. No se puede, por ejemplo, “comprar una
empresa en US$ 20.000 millones y luego decir que las operaciones internas son
secretas porque se está cuidando el valor para los accionistas”.
Un buen punto de partida podría ser que el CEO articulara públicamente
el propósito del negocio en términos menos áridos que el
valor para el accionista. Podría describir el propósito final del
negocio como la provisión eficiente de bienes y servicios que necesita
la sociedad.
Este es un propósito más valioso, más noble. Es la base de
un contrato entre empresa y sociedad y la base de la mayor parte de la interacción
de la gente con la empresa.
Davis no dice que no haya que plantearse el “lucro económico”,
sino que debería contemplarse en un plazo no inferior a 20 ó 25
años.
Otras presiones
Además de la creciente presión de gobierno y sociedad, Davis describió
otros problemas que pesan sobre el CEO. En primer lugar, el crecimiento. La presión
por crecer debe ser contrarrestada por los riesgos que a veces plantea. Cuando
se crece se corren riesgos: puede peligrar el negocio, las finanzas o las relaciones
con gobierno, sociedad, etc.
“El impacto psicológico de la ley Sarbanes-Oxley implementada luego
de los primeros escándalos en Enron y WorldCom es enorme,” dijo Davis.
La ley, que hace a los ejecutivos personalmente responsables de los actos fraudulentos
de las empresas que manejan, volvió a los directorios en Estados Unidos
y Europa cada vez más reacios al riesgo.
Otro gran tema es la globalización. Si bien no es un fenómeno nuevo
para los jefes de empresas, ha ido evolucionando de maneras insospechadas. Cuando
el proceso arrancó hace 15 años, los empresarios encaraban los mercados
mundiales con simple mentalidad exportadora. Ahora deben integrarse a sociedades
extranjeras, lo cual implica nuevos desafíos, especialmente en cuanto a
relaciones humanas.
El derecho es otra área donde la globalización está teniendo
consecuencias inesperadas. Los ejecutivos occidentales, por ejemplo, viven quejándose
de que los chinos no respetan la propiedad intelectual. Pero hay que comprender
la historia china para darse cuenta de que el concepto de “derecho de propiedad”
no forma parte de la cultura nacional. Las autoridades chinas saben que van a
tener que crear protección a la propiedad intelectual, pero por ahora sólo
hay ocho jueces en todo el país para tratar este tipo de casos. “Éstas
son consecuencias de segundo y tercer orden que no son muy bien comprendidas por
los occidentales que van a hacer negocio a Asia”.
El tercer gran problema mencionado por Davis fue la tecnología. El tema
no es nuevo, pero su impacto es mucho mayor a medida que comienza a penetrar profundamente
en todos los rincones de las empresas.
En cuarto lugar está la capacidad organizacional del ejecutivo. El talento
es sólo un componente de la capacidad. La capacidad se presenta sobre aspectos
diversos: emocional, psicológico e intelectual. A veces, hasta la capacidad
física es importante para el negocio. “El aspecto intelectual puede
ser dominante; entretanto, la capacidad humana, así como la estabilidad
emocional para lidiar con el estrés puede, en ciertas circunstancias, ser
crucial”.
¿Cómo afecta todo esto el liderazgo?
Para Davis, lo que hace falta es diplomacia, un concepto que definió en
el contexto empresarial como “la habilidad para influir en los acontecimientos
a través de la fuerza del carácter personal y moral… Creo que
las empresas, ONG y líderes del sector público tendrán que
aprender las habilidades de la diplomacia para explicar de manera positiva lo
que hacen y por qué lo hacen.”
El concepto de responsabilidad social empresaria, o RSE es algo que desarrolla
con cierta reticencia. Para él individuos, medios, ONG y gobiernos deberían
todos compartir la misma responsabilidad social. “Por supuesto que las empresas
deben ser socialmente responsables, pero también lo deberían ser
muchas otras personas. ¿Por qué las empresas deberían ser
los principales vehículos de la responsabilidad social?”
Los programas empresariales que implican donaciones u otros tipos de caridad son
aceptables si cuentan con la aprobación de los accionistas; sino, los ejecutivos
están regalando dinero que no les pertenece. “Los dueños de
empresas privadas pueden donar todo lo que quieran”. M
De acuerdo con Ian Davis, la nueva máxima es: “cubra las necesidades
de la sociedad, sin buscar sólo ganancias. La rentabilidad vendrá
sola”.
La teoría de Davis, director gerente de la consultora McKinsey desde 2003,
es que la generación de valor para el accionista es algo que está
perdiendo relevancia ahora que gobierno y sociedad opinan e inciden cada vez más
en la forma en que deben operar empresas e industrias.
En una charla sobre liderazgo ante investigadores y alumnos de Wharton University,
el experto explicó que a los eternos problemas relacionados con crecimiento,
globalización y tecnología que pesan siempre sobre los hombros del
CEO, se suma ahora la presión que ejerce la sociedad sobre la cuestión
ambiental y el gobierno a través de la regulación.
La percepción de Davis es que las grandes multinacionales seguirán
consolidándose y creciendo hasta que los conflictos políticos y
sociales serán inevitables. En Europa, las empresas exitosas son objeto
de sospecha. Para que no ocurra lo mismo en Estados Unidos, las grandes empresas
deben ser transparentes y explicar con claridad cuál es su papel en la
sociedad, algo que no lograrán hablando de aumentar las ganancias del accionista
sino proponiendo una nueva ética corporativa que concilie las presiones
por rentabilidad con la responsabilidad social.
El consejo es, entonces, aprender a definirse y explicar claramente la estrategia
a reguladores, funcionarios de gobierno, personal y comunidad en general, en términos
más sociales que monetarios. No se puede, por ejemplo, “comprar una
empresa en US$ 20.000 millones y luego decir que las operaciones internas son
secretas porque se está cuidando el valor para los accionistas”.
Un buen punto de partida podría ser que el CEO articulara públicamente
el propósito del negocio en términos menos áridos que el
valor para el accionista. Podría describir el propósito final del
negocio como la provisión eficiente de bienes y servicios que necesita
la sociedad.
Este es un propósito más valioso, más noble. Es la base de
un contrato entre empresa y sociedad y la base de la mayor parte de la interacción
de la gente con la empresa.
Davis no dice que no haya que plantearse el “lucro económico”,
sino que debería contemplarse en un plazo no inferior a 20 ó 25
años.
Otras presiones
Además de la creciente presión de gobierno y sociedad, Davis describió
otros problemas que pesan sobre el CEO. En primer lugar, el crecimiento. La presión
por crecer debe ser contrarrestada por los riesgos que a veces plantea. Cuando
se crece se corren riesgos: puede peligrar el negocio, las finanzas o las relaciones
con gobierno, sociedad, etc.
“El impacto psicológico de la ley Sarbanes-Oxley implementada luego
de los primeros escándalos en Enron y WorldCom es enorme,” dijo Davis.
La ley, que hace a los ejecutivos personalmente responsables de los actos fraudulentos
de las empresas que manejan, volvió a los directorios en Estados Unidos
y Europa cada vez más reacios al riesgo.
Otro gran tema es la globalización. Si bien no es un fenómeno nuevo
para los jefes de empresas, ha ido evolucionando de maneras insospechadas. Cuando
el proceso arrancó hace 15 años, los empresarios encaraban los mercados
mundiales con simple mentalidad exportadora. Ahora deben integrarse a sociedades
extranjeras, lo cual implica nuevos desafíos, especialmente en cuanto a
relaciones humanas.
El derecho es otra área donde la globalización está teniendo
consecuencias inesperadas. Los ejecutivos occidentales, por ejemplo, viven quejándose
de que los chinos no respetan la propiedad intelectual. Pero hay que comprender
la historia china para darse cuenta de que el concepto de “derecho de propiedad”
no forma parte de la cultura nacional. Las autoridades chinas saben que van a
tener que crear protección a la propiedad intelectual, pero por ahora sólo
hay ocho jueces en todo el país para tratar este tipo de casos. “Éstas
son consecuencias de segundo y tercer orden que no son muy bien comprendidas por
los occidentales que van a hacer negocio a Asia”.
El tercer gran problema mencionado por Davis fue la tecnología. El tema
no es nuevo, pero su impacto es mucho mayor a medida que comienza a penetrar profundamente
en todos los rincones de las empresas.
En cuarto lugar está la capacidad organizacional del ejecutivo. El talento
es sólo un componente de la capacidad. La capacidad se presenta sobre aspectos
diversos: emocional, psicológico e intelectual. A veces, hasta la capacidad
física es importante para el negocio. “El aspecto intelectual puede
ser dominante; entretanto, la capacidad humana, así como la estabilidad
emocional para lidiar con el estrés puede, en ciertas circunstancias, ser
crucial”.
¿Cómo afecta todo esto el liderazgo?
Para Davis, lo que hace falta es diplomacia, un concepto que definió en
el contexto empresarial como “la habilidad para influir en los acontecimientos
a través de la fuerza del carácter personal y moral… Creo que
las empresas, ONG y líderes del sector público tendrán que
aprender las habilidades de la diplomacia para explicar de manera positiva lo
que hacen y por qué lo hacen.”
El concepto de responsabilidad social empresaria, o RSE es algo que desarrolla
con cierta reticencia. Para él individuos, medios, ONG y gobiernos deberían
todos compartir la misma responsabilidad social. “Por supuesto que las empresas
deben ser socialmente responsables, pero también lo deberían ser
muchas otras personas. ¿Por qué las empresas deberían ser
los principales vehículos de la responsabilidad social?”
Los programas empresariales que implican donaciones u otros tipos de caridad son
aceptables si cuentan con la aprobación de los accionistas; sino, los ejecutivos
están regalando dinero que no les pertenece. “Los dueños de
empresas privadas pueden donar todo lo que quieran”. M
