Kmart: una equivocación que llevó a la quiebra
La cadena minorista le declaró una guerra de precios a Wal Mart para renovar la marca y salir a flote. Pero era un caso más de David frente a Goliat. Y ganó Goliat.
Cuando Charles C. Conaway asumió como CEO de KMart Corp. en mayo de 2000, lo hizo con idea de cambiarle totalmente la imagen a la gran tienda de descuento que venía en paulatino deterioro desde hacía tiempo. Ante a su peor rival, Wal Mart, la tradicional tienda de descuento era vista como un proveedor de productos de baja calidad. Estanterías cada vez más vacías, mercadería barata y mal servicio eran tres elementos que iban deteriorando aceleradamente la imagen de la marca.
Al año siguiente Conaway dio a conocer una nueva estrategia de marketing que reflotaba un viejo ícono de Kmart que todavía resonaba en la memoria de los consumidores: Blue Light Special, una campaña discontinuada en 1991. En los años 60,70 y 80 las tiendas habían utilizado la luz azul relampagueante de los autos de policía para dirigir a los compradores hacia las ofertas no publicitadas.
Al reflotar aquel viejo recurso, los nuevos directivos esperaban recomponer aquella sensación de entusiasmo y recompensa de comprar en Kmart.
Guerra de precios
KMart recurrió, en agosto de 2001, a la estrategia que por entonces parecía dar excelentes resultados a sus competidores: la de los precios bajos todos los días. Introdujo entones, un nuevo componente a su exitosa marca BlueLight. “Bluelight Always” se proponía asegurar precios competitivos todos los días en todos aquellos artículos que eran más importantes para los consumidores de Estados Unidos.
La empresa respaldó su iniciativa con una campaña publicitaria a nivel internacional, un rediseño total de sus locales y nuevos mostradores en sus locales que resaltaban los valores de la marca “BluLight Always”, mediante la cual bajaba los precios de más de 30.000 artículos.
En realidad KMart ya estaba aplicando, con la marca paraguas BlueLight, una estrategia de marketing muy concentrada en instalar en la mente de los consumidores la idea de que era la marca de aquellos productos que realmente importan a la familia.
Desde el mes de abril de 2001 la empresa continuó con su guerra de precios para seducir a los compradores (ver nota “La primera recesión mundial” en sección Economía y Política de esta Home Page) en sus 2.100 locales en todo el país.
Los mostradores donde en agosto destacaba la introducción, “BlueLight Always” estaban junto a la entrada de los locales, para que los consumidores vieran los descuentos y pudieran comparar los nuevos precios con los viejos.
Varios programas
La marca BlueLight comprendía varios programas diferentes:
BlueLight Specials: grandes liquidaciones por tiempo limitado con importantes premios para los clientes.
BlueLight Always: Precios bajos todos los días en toda la tienda sobre más de 30.000 productos que paulatinamente iban aumentando de número.
Bluelight Special Buys: Promociones especiales a revendedores por volumen de compra con ahorros especiales sobre determinados artículos.
BlueLight Sale: Increíble reducción semanal de precios para algunos artículos, que se anunciaba mediante una circular que llegaba a 72 millones de hogares.
Los antecedentes de la quiebra
Todas las modalidades atrajeron consumidores y aumentaron ventas de productos básicos hasta hacerlos competitivos con los precios de Wal Mart.
Kmart gastó 2.000 millones de dólares en tecnología para remozar sus controles de inventario. Renovó completamente el servicio de telemarketing y generó una base de datos que permitía a sus gerentes detectar el nivel de rendimiento en todos los locales y premiar a los cajeros que desempeñaban sus tareas con entusiasmo y eficacia.
Pero al comenzar este 2002, Kmart se encontraba al borde de la quiebra que finalmente declaró ayer. La compañía reemplazó, tarde, al anterior CEO con James B. Adamson, ex chairman y CEO de Advantica Restaurant Group. La idea era comenzar de nuevo, contactar a los principales proveedores para conseguir su apoyo y una reestructuración financiera de la deuda.
Era demasiado tarde.
En la mañana de ayer, 21 de enero de 2002, la Corporación Kmart solicitó la protección de la quiebra, con las finanzas extinguidas y las ventas por el suelo.
La nueva interpretación de la compañía es que los últimos problemas de Kmart comenzaron cuando Conaway reflotó la estrategia de BlueLight Special. Aquel CEO, llegado en mayo de 2000 de la cadena farmacéutica CVS, promocionó la estrategia “BlueLight Always” con una rimbombante campaña publicitaria que costó a la compañía US$ 25 millones y rebajó los precios de 38.000 artículos. Pero la estrategia, dicen ahora, fue como un búmeran.
Wal-Mart, la reina indiscutida de los “precios bajos todos los días” – con más músculo comercial que Kmart — rebajó sus precios todavía más. Resultado: declararle una guerra de precios a Wal Mart es como si Luxemburgo le declarara la guerra a Estados Unidos.
La estrategia fue una gruesa equivocación. La marca no lo soportó y la empresa quebró ayer.
Cuando Charles C. Conaway asumió como CEO de KMart Corp. en mayo de 2000, lo hizo con idea de cambiarle totalmente la imagen a la gran tienda de descuento que venía en paulatino deterioro desde hacía tiempo. Ante a su peor rival, Wal Mart, la tradicional tienda de descuento era vista como un proveedor de productos de baja calidad. Estanterías cada vez más vacías, mercadería barata y mal servicio eran tres elementos que iban deteriorando aceleradamente la imagen de la marca.
Al año siguiente Conaway dio a conocer una nueva estrategia de marketing que reflotaba un viejo ícono de Kmart que todavía resonaba en la memoria de los consumidores: Blue Light Special, una campaña discontinuada en 1991. En los años 60,70 y 80 las tiendas habían utilizado la luz azul relampagueante de los autos de policía para dirigir a los compradores hacia las ofertas no publicitadas.
Al reflotar aquel viejo recurso, los nuevos directivos esperaban recomponer aquella sensación de entusiasmo y recompensa de comprar en Kmart.
Guerra de precios
KMart recurrió, en agosto de 2001, a la estrategia que por entonces parecía dar excelentes resultados a sus competidores: la de los precios bajos todos los días. Introdujo entones, un nuevo componente a su exitosa marca BlueLight. “Bluelight Always” se proponía asegurar precios competitivos todos los días en todos aquellos artículos que eran más importantes para los consumidores de Estados Unidos.
La empresa respaldó su iniciativa con una campaña publicitaria a nivel internacional, un rediseño total de sus locales y nuevos mostradores en sus locales que resaltaban los valores de la marca “BluLight Always”, mediante la cual bajaba los precios de más de 30.000 artículos.
En realidad KMart ya estaba aplicando, con la marca paraguas BlueLight, una estrategia de marketing muy concentrada en instalar en la mente de los consumidores la idea de que era la marca de aquellos productos que realmente importan a la familia.
Desde el mes de abril de 2001 la empresa continuó con su guerra de precios para seducir a los compradores (ver nota “La primera recesión mundial” en sección Economía y Política de esta Home Page) en sus 2.100 locales en todo el país.
Los mostradores donde en agosto destacaba la introducción, “BlueLight Always” estaban junto a la entrada de los locales, para que los consumidores vieran los descuentos y pudieran comparar los nuevos precios con los viejos.
Varios programas
La marca BlueLight comprendía varios programas diferentes:
BlueLight Specials: grandes liquidaciones por tiempo limitado con importantes premios para los clientes.
BlueLight Always: Precios bajos todos los días en toda la tienda sobre más de 30.000 productos que paulatinamente iban aumentando de número.
Bluelight Special Buys: Promociones especiales a revendedores por volumen de compra con ahorros especiales sobre determinados artículos.
BlueLight Sale: Increíble reducción semanal de precios para algunos artículos, que se anunciaba mediante una circular que llegaba a 72 millones de hogares.
Los antecedentes de la quiebra
Todas las modalidades atrajeron consumidores y aumentaron ventas de productos básicos hasta hacerlos competitivos con los precios de Wal Mart.
Kmart gastó 2.000 millones de dólares en tecnología para remozar sus controles de inventario. Renovó completamente el servicio de telemarketing y generó una base de datos que permitía a sus gerentes detectar el nivel de rendimiento en todos los locales y premiar a los cajeros que desempeñaban sus tareas con entusiasmo y eficacia.
Pero al comenzar este 2002, Kmart se encontraba al borde de la quiebra que finalmente declaró ayer. La compañía reemplazó, tarde, al anterior CEO con James B. Adamson, ex chairman y CEO de Advantica Restaurant Group. La idea era comenzar de nuevo, contactar a los principales proveedores para conseguir su apoyo y una reestructuración financiera de la deuda.
Era demasiado tarde.
En la mañana de ayer, 21 de enero de 2002, la Corporación Kmart solicitó la protección de la quiebra, con las finanzas extinguidas y las ventas por el suelo.
La nueva interpretación de la compañía es que los últimos problemas de Kmart comenzaron cuando Conaway reflotó la estrategia de BlueLight Special. Aquel CEO, llegado en mayo de 2000 de la cadena farmacéutica CVS, promocionó la estrategia “BlueLight Always” con una rimbombante campaña publicitaria que costó a la compañía US$ 25 millones y rebajó los precios de 38.000 artículos. Pero la estrategia, dicen ahora, fue como un búmeran.
Wal-Mart, la reina indiscutida de los “precios bajos todos los días” – con más músculo comercial que Kmart — rebajó sus precios todavía más. Resultado: declararle una guerra de precios a Wal Mart es como si Luxemburgo le declarara la guerra a Estados Unidos.
La estrategia fue una gruesa equivocación. La marca no lo soportó y la empresa quebró ayer.
