Innovación según Midgley
David Midgley, profesor de marketing en INSEAD, es autor de The Innovation Manual, una guía práctica para administrar correctamente el tema de la innovación. Para él, La innovación es una de las áreas peor gerenciadas en la mayoría de las empresas.
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Esto hace que se derrochen recursos y se cometan errores costosísimos. Porque lo que decide el éxito – lo que termina diferenciándolas de sus competidoras — no es el esfuerzo que hacen las empresas para innovar sino cómo manejan el proceso de la innovación.</p>
<p>Antes, el concepto innovación se relacionaba principalmente con productos. Si bien eso no ha perdido importancia, en los últimos años el énfasis ha estado más en cambiar servicios y modelos de negocios. Por eso es que ahora se hace necesario volver a considerar cómo manejar la innovación. <br />
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Gran parte de la información sobre manejo de innovación que se tiene en la actualidad está encerrada en silos y se refiere principalmente a temas específicos como tecnología o finanzas. Pero a medida que se van abriendo las fronteras de la innovación, los gerentes necesitarán conocimiento práctico y herramientas que trasciendan esos silos funcionales.<br />
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<p>Eso es lo que brinda The Innovation Manual. Sus páginas hacen primero una reseña de lo que se sabe de gerenciamiento de la innovación y pregunta si sigue teniendo vigencia hoy cuando la novedad puede ser un producto, pero con un servicio pegado y realizados a través de un modelo de negocios totalmente deferente del conocido hasta ahora.. </p>
<p> Midgley pone al iPod de Apple como ejemplo. El éxito rotundo que consiguió Apple con su novedad no fue por el producto mismo, pues ya había muchos aparatos similares. El verdadero secreto fue el servicio –que permite bajar música– y el modelo de negocios, que permite a Apple y a los sellos musicales ganar plata con esas bajadas. </p>
<p>Con el iPod, todos obtuvieron algo conveniente: las casas de música, regalías; la gente, tener sólo las melodías que quiere y no una preselección hecha por otros; Apple vende las bajadas y el dispositivo. Ahí está la verdadera innovación que introdujo Apple: en el modelo de negocios. “Lo demás no es otra cosa que buena electrónica.”</p>
<p>Ya no es simple <br />
Antes, cuando la innovación se refería sólo a productos, era todo más fácil para las empresas. Un grupo de empleados diseñaba el producto y se lo pasaba a otro grupo que lo vendía. Pero al ampliarse las fronteras del proceso el panorama ya no es tan sencillo para quienes tienen la responsabilidad de llevar las novedades al mercado. <br />
Hoy implementar una novedad puede exigir grandes cambios organizacionales. Por ejemplo, introducir cambios en los programas de capacitación de empleados y procedimientos de la compañía. O la necesidad de que todos entiendan la nueva forma de hacer dinero.<br />
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Para comprender que tipo de cambios organizacionales van a ser necesarios, un gerente necesita primero entender qué tipo de desafío va a plantear la innovación. Para Midgley, hay tres categorías de desafío – el cliente, la tecnología y el modelo de negocios. Comprender en qué categoría cae la innovación es clave para entender cuáles son los próximos pasos que la compañía debe tomar. <br />
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El desafío que plantea el cliente consiste en darse cuenta hasta qué punto la innovación que va a presentar se aparta de la forma de pensar de la gente. Por ejemplo, Nintendo diseñó la consola de videojuegos Wii para atraer a una base de clientes totalmente nueva, la que por lo general no se engancha con los juegos electrónicos. <br />
“Lo interesante de Wii no es la tecnología, que es bastante simple,” dice Midgley, “tampoco el modelo de negocios, que es bastante tradicional para el mundo de los juegos. Lo realmente innovador y creativo es que gusta a las abuelas, o a las familias o a la gente que no juega con esas cosas.”</p>
<p>El segundo tipo de desafío, tecnología, exige preguntarse qué necesidades tecnológicas va a exigir ese cambio a la organización. El PS3 planteó un desafío tecnológico típico a Sony porque la compañía estaba inventando un nuevo superprocesador para su consola de juegos y base de clientes.<br />
Y el desafío en el modelo de negocios se refiere a cómo hace la compañía para obtener dinero de la cadena de valor existente. Eso es lo que Apple superó con su iPod.<br />
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Lo que hay que hacer </p>
<p>El objetivo último de cualquier innovación es crear valor en la mente de los consumidores. Para lograr eso, Midgley identifica cinco tareas clave que necesita realizar la organización y brinda las herramientas para que usen los gerentes.<br />
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La primera tarea es organizacional e implica fijar la dirección y las reglas para la implementación. La segunda es armar el equipo de personas. Los equipos son la clave del éxito, de modo que la firma necesita seleccionar el más adecuado para el tipo de innovación.<br />
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La tercera tarea implica trabajar con los clientes como co-creadores. “Se obtienen resultados mucho mejores trabajando con grupos de clientes antes de innovar que hacerlo al final para presentarles el nuevo producto y ver allí si les gusta. <br />
Una vez definido el objetivo, el equipo adecuado y una solución definida que satisfaga una fuerte necesidad del cliente, la cuarta tarea es hacer los cambios organizacionales necesarios para lograr la solución. Esto es especialmente imprescindible para innovaciones en servicios o modelos de negocios.</p>
<p>La quinta tarea es crear la necesidad en el mercado. Los gerentes deben diseñar y crear mercados para las innovaciones con un profundo conocimiento de cómo los clientes aceptan o rechazan cosas nuevas, que es algo que las empresas no siempre hacen bien.<br />
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