IBM: un libro que muestra cómo su CEO dio vuelta el negocio
Mientras Louis Gerstner despotrica contra las bancas de inversión en flamante libro, IBM donde fue CEO- le gana a Hewlett-Packard una superlicitación del gobierno. Entretanto, replantea políticas en investigación y desarrollo.
En 1996, International Business Machines “estuvo a punto de comprar
la alemana SAP, primera compañía tecnológica de la Unión
Europea”, revela Gerstner en Who says elephants can´t dance? (“¿Quién
dice que los elefantes no pueden bailar?”), volumen recién aparecido
y destinado a la polémica. Antes de publicarlo, había abandonado
el cargo de CEO (hoy es presidente del directorio).
El intento, explica el texto, “ocurrió a poco de adquirir por US$
3.520 millones Lotus Development, un negocio de software que cada día
le da menos ingresos a la firma”. Seguramente, Gertsner sabía ya
que IBM había resuelto asignar más recursos de IyD a servicios
y menos a productos. Pero, en 1996, Big Blue tenía problemas en el mercado
de software y estudiaba adquirir las mayores empresas del sector. No obstante,
Gerstner desistió de SAP y, tres años después, decidió
abandonar el software de aplicaciones.
Por cierto, el libro se centra en cómo su autor “dio vuelta el negocio
del gigante”. Había llegado a CEO en 1993, mientras la firma iba
rumbo a la quiebra: las ventas de grandes computadoras estaban licuándose
porque la demanda se pasaba a PC y máquinas descentralizadas.
Entre sus “golpes estratégicos”, L.G. cita la venta de su red
global de telecomunicaciones a AT&T por US$ 5.000 millones (1.500 millones
más de lo esperado), en pleno auge de esa actividad (1998). Dos años
antes, la lista de compras potenciales incluía, aparte de SAP,
MCI (luego WorldCom), Nortel, Compaq y Novell. “Todas
hubiesen sido fracasos, porque en general este tipo de adquisiciones no resulta
y así sucederá con Hewlett-Packard/Compaq, pues se fusionan
dos firmas demasiado similares. En aquel momento, también resolví
echar a los banqueros de inversión que planeaban subdividir IBM en varias
compañías más chicas”.
La banca de inversión es objeto de duras críticas y agresivas
ironías a lo largo del libro. “Mientras fui CEO, adquirí
unas noventa firmas, pero ninguna por idea o sugerencia de banqueros”.
Nueva supercomputadora
Mientras se presentaban las memorias de L.G., el gobierno anunciaba la construcción
de “las supercomputadoras más veloces del mundo”, en un intento
de recobrar liderazgo, hoy en manos de Japón. El departamento federal
de Energía adjudicó a IBM un contrato por US$ 290 millones y el
conjunto resultante tendrá 50% más capacidad que la suma de las
500 mayores ahora en operaciones.
Las futuras máquinas se emplearán para planificar y crear modelos
de explosiones nucleares. También servirán para pronósticos
meteorológicos. La primera, bautizada ASCI Purple, procesará
100 billones de cálculos por segundo (teraflops) y su capacidad triplicará
la de NEC Earth Simulator, actual líder instalada en Yokohama.
¿Contradicción entre objetivos?
Resulta por lo menos contradictorio que, mientras gana una “superlicitación”
para entregar hardware, IBM decida asignar más recursos en IyD a servicios
que a productos. Así se desprende de una transferencia: US$ 1.000 millones
salen de tecnología informática rumbo a un plan pro desarrollo
de servicios para el trienio 2003-5.
Esto se relaciona con la compra, hace pocos meses, de la ex PwC Consulting
y con inversiones por US$ 5.290 millones (6,2% de los ingresos en 2002)
destinadas a servicios. Big Blue estima que, el año próximo,
estas actividades representen casi la mitad de la facturación anual.
Pero hay un costado peculiar, pues buena parte de esos fondos ha ido y seguirá
yendo a ciencias duras. Por ejemplo, ingeniería, desarrollo de materiales
y software o matemáticas puras, lo que sugiere que IBM no piensa descuidar
productos. Al mismo tiempo, aquellos mil millones van a OnDemand Innovation
Services (ODIS), una nueva división que ya cuenta con laboratorios
y doscientos científicos.
En 1996, International Business Machines “estuvo a punto de comprar
la alemana SAP, primera compañía tecnológica de la Unión
Europea”, revela Gerstner en Who says elephants can´t dance? (“¿Quién
dice que los elefantes no pueden bailar?”), volumen recién aparecido
y destinado a la polémica. Antes de publicarlo, había abandonado
el cargo de CEO (hoy es presidente del directorio).
El intento, explica el texto, “ocurrió a poco de adquirir por US$
3.520 millones Lotus Development, un negocio de software que cada día
le da menos ingresos a la firma”. Seguramente, Gertsner sabía ya
que IBM había resuelto asignar más recursos de IyD a servicios
y menos a productos. Pero, en 1996, Big Blue tenía problemas en el mercado
de software y estudiaba adquirir las mayores empresas del sector. No obstante,
Gerstner desistió de SAP y, tres años después, decidió
abandonar el software de aplicaciones.
Por cierto, el libro se centra en cómo su autor “dio vuelta el negocio
del gigante”. Había llegado a CEO en 1993, mientras la firma iba
rumbo a la quiebra: las ventas de grandes computadoras estaban licuándose
porque la demanda se pasaba a PC y máquinas descentralizadas.
Entre sus “golpes estratégicos”, L.G. cita la venta de su red
global de telecomunicaciones a AT&T por US$ 5.000 millones (1.500 millones
más de lo esperado), en pleno auge de esa actividad (1998). Dos años
antes, la lista de compras potenciales incluía, aparte de SAP,
MCI (luego WorldCom), Nortel, Compaq y Novell. “Todas
hubiesen sido fracasos, porque en general este tipo de adquisiciones no resulta
y así sucederá con Hewlett-Packard/Compaq, pues se fusionan
dos firmas demasiado similares. En aquel momento, también resolví
echar a los banqueros de inversión que planeaban subdividir IBM en varias
compañías más chicas”.
La banca de inversión es objeto de duras críticas y agresivas
ironías a lo largo del libro. “Mientras fui CEO, adquirí
unas noventa firmas, pero ninguna por idea o sugerencia de banqueros”.
Nueva supercomputadora
Mientras se presentaban las memorias de L.G., el gobierno anunciaba la construcción
de “las supercomputadoras más veloces del mundo”, en un intento
de recobrar liderazgo, hoy en manos de Japón. El departamento federal
de Energía adjudicó a IBM un contrato por US$ 290 millones y el
conjunto resultante tendrá 50% más capacidad que la suma de las
500 mayores ahora en operaciones.
Las futuras máquinas se emplearán para planificar y crear modelos
de explosiones nucleares. También servirán para pronósticos
meteorológicos. La primera, bautizada ASCI Purple, procesará
100 billones de cálculos por segundo (teraflops) y su capacidad triplicará
la de NEC Earth Simulator, actual líder instalada en Yokohama.
¿Contradicción entre objetivos?
Resulta por lo menos contradictorio que, mientras gana una “superlicitación”
para entregar hardware, IBM decida asignar más recursos en IyD a servicios
que a productos. Así se desprende de una transferencia: US$ 1.000 millones
salen de tecnología informática rumbo a un plan pro desarrollo
de servicios para el trienio 2003-5.
Esto se relaciona con la compra, hace pocos meses, de la ex PwC Consulting
y con inversiones por US$ 5.290 millones (6,2% de los ingresos en 2002)
destinadas a servicios. Big Blue estima que, el año próximo,
estas actividades representen casi la mitad de la facturación anual.
Pero hay un costado peculiar, pues buena parte de esos fondos ha ido y seguirá
yendo a ciencias duras. Por ejemplo, ingeniería, desarrollo de materiales
y software o matemáticas puras, lo que sugiere que IBM no piensa descuidar
productos. Al mismo tiempo, aquellos mil millones van a OnDemand Innovation
Services (ODIS), una nueva división que ya cuenta con laboratorios
y doscientos científicos.
