Hay que proteger al buen directorio

En Europa y Estados Unidos, los fondos de inversión pagan hasta 11% más por las acciones de las empresas que cuentan con directorios profesionales, debido a su fuerte impacto en los resultados de las organizaciones.

Según un estudio realizado en Estados Unidos, las compañías con mejores directorios generan de 1,5 a 2% más valor para sus accionistas.

Un directorio de alta calidad debería ser la fuerza principal que empuje a la compañía hacia la realización de sus oportunidades.

No se prestó mucha atención al directorio –como órgano– en el pasado. Solía estar constituido por familiares y amigos, aunque, como decía un conocido especialista, el mejor lugar para ellos es el corazón, y el peor la empresa; salvo que sean verdaderamente capaces y estén en condiciones de competir con profesionales formados en esos temas.

La tendencia actual es considerar al directorio profesional como un factor crítico del éxito de las empresas.

¿Por qué? Según un estudio realizado en Estados Unidos, las compañías con mejores directorios generan de 1,5% a 2% más valor para sus accionistas.

Otro punto sumamente importante es que actualmente los inversores pagan 11% más por compañías con directorios eficientes.

Los fondos de inversión aplican criterios muy estrictos sobre el papel que éstos deben cumplir. Esas razones hacen que tanto en Fundece como en la Academia Internacional de la Calidad se haya decidido comenzar a trabajar en este asunto.

Como en la economía, actualmente también se habla de macro y micro management.
En los directorios tradicionales suele haber una confusión total acerca de si dirigen o gestionan; sólo prestan atención a los intereses de los accionistas; el gerente general se convierte en su secretario o el directorio se transforma en un apéndice del ejecutivo máximo.

Un directorio amateur no tiene suficiente conocimiento de la compañía, porque no recibe la información necesaria. No cumple una función clara, pues no sabe para qué está. De vez en cuando sus directores firman el acta de una reunión que ni siquiera se celebró.

Su existencia termina justificándose solamente para cumplir con la ley. Es reactivo, porque no se anticipa a problemas como la sucesión del presidente, ni analiza los planes de la empresa.

Un directorio profesional, en cambio, conoce el entorno; entiende el mercado donde la empresa está operando, incluso a nivel internacional; y sabe cuál es su razón de ser, porque en el momento de su designación cada director fue informado sobre la naturaleza de su tarea; indaga en el futuro de la empresa y su estrategia; sabe desafiar sin confrontar.

Este es un punto muy importante, pues muchas veces el CEO ve al directorio como algo que lo controla o lo puede hacer quedar mal frente al resto de la organización.

Y, en realidad, el directorio debe imaginar cómo puede ayudar a la gerencia a hacer un mejor trabajo. El CEO, por su parte, debe plantearse cómo puede aprovechar la experiencia de los directores para que la empresa tenga un mejor desempeño.

En síntesis, la gerencia (management) implementa estrategias, resuelve problemas y dirige proyectos.

El directorio (governance) formula estrategias e identifica problemas junto con el presidente, y aprueba, evalúa y revisa los grandes proyectos.

Suficientemente se ha visto cómo se desperdicia el talento de los directores, no se los aprovecha, no se les da la información necesaria, no se les formulan las preguntas adecuadas y no se los ayuda a que conozcan la empresa a fondo.

Hay una tendencia creciente a incorporar a varios directores externos –sin cargos ejecutivos en la compañía– con funciones bien definidas.

Calpers es el fondo de inversión de los empleados del estado de California. Ha establecido una serie de principios que conforman la base de la buena práctica de los directorios. Este fondo no invierte en ninguna compañía que no cumpla con estas condiciones:
· La mayoría de los directores son independientes, para contar con la visión externa que asegure el equilibrio y la transparencia.
· Los directores independientes se reúnen por lo menos una vez al año a solas, sin el presidente de la compañía, para discutir asuntos tales como sucesión, auditorías, remuneraciones, etc.
· Cuando el presidente de la empresa preside también el directorio, se designa a un director externo para actuar como coordinador de sus pares.
· Los procesos y los criterios de evaluación deben estar fijados por escrito. Distintos comités verifican su cumplimiento.
· El directorio determina las características, experiencias y conocimientos que deben tener sus miembros. Se fijan criterios de desempeño: los requisitos mínimos son asistencia a las reuniones, preparación, participación y franqueza.
· Los directores independientes establecen la performance y el criterio de compensación del presidente y determinan un plan de sucesión.
· Todos los directores tienen acceso a los gerentes.

Además, éstas son las características que debe tener un directorio efectivo:
· Está bien equilibrado y es representativo.
· Cuenta con directores externos independientes que piensan en el personal, en los clientes, en los proveedores y, por supuesto, en los accionistas.
· Mantiene reuniones regulares y formales, funciones individuales y responsabilidades claras y definidas.
· No pierde tiempo en pequeñas cosas, mide los grandes resultados de la organización y se preocupa por los principales problemas que afectan a los accionistas, clientes y empleados.
· Realiza una revisión periódica de la misión, valores y estrategia de la organización y hace una autocrítica para aprender de su propia evaluación.
· Analiza las amenazas y oportunidades, que hoy pueden provenir de cualquier parte del mundo.

El directorio profesional, en definitiva, ayuda a definir las necesidades de la organización, está actualizado en los problemas de regionalización y globalización y tiene conocimiento sobre aspectos legales, financieros y de la tecnología de la información.

En Europa y Estados Unidos, los fondos de inversión pagan hasta 11% más por las acciones de las empresas que cuentan con directorios profesionales, debido a su fuerte impacto en los resultados de las organizaciones.

Según un estudio realizado en Estados Unidos, las compañías con mejores directorios generan de 1,5 a 2% más valor para sus accionistas.

Un directorio de alta calidad debería ser la fuerza principal que empuje a la compañía hacia la realización de sus oportunidades.

No se prestó mucha atención al directorio –como órgano– en el pasado. Solía estar constituido por familiares y amigos, aunque, como decía un conocido especialista, el mejor lugar para ellos es el corazón, y el peor la empresa; salvo que sean verdaderamente capaces y estén en condiciones de competir con profesionales formados en esos temas.

La tendencia actual es considerar al directorio profesional como un factor crítico del éxito de las empresas.

¿Por qué? Según un estudio realizado en Estados Unidos, las compañías con mejores directorios generan de 1,5% a 2% más valor para sus accionistas.

Otro punto sumamente importante es que actualmente los inversores pagan 11% más por compañías con directorios eficientes.

Los fondos de inversión aplican criterios muy estrictos sobre el papel que éstos deben cumplir. Esas razones hacen que tanto en Fundece como en la Academia Internacional de la Calidad se haya decidido comenzar a trabajar en este asunto.

Como en la economía, actualmente también se habla de macro y micro management.
En los directorios tradicionales suele haber una confusión total acerca de si dirigen o gestionan; sólo prestan atención a los intereses de los accionistas; el gerente general se convierte en su secretario o el directorio se transforma en un apéndice del ejecutivo máximo.

Un directorio amateur no tiene suficiente conocimiento de la compañía, porque no recibe la información necesaria. No cumple una función clara, pues no sabe para qué está. De vez en cuando sus directores firman el acta de una reunión que ni siquiera se celebró.

Su existencia termina justificándose solamente para cumplir con la ley. Es reactivo, porque no se anticipa a problemas como la sucesión del presidente, ni analiza los planes de la empresa.

Un directorio profesional, en cambio, conoce el entorno; entiende el mercado donde la empresa está operando, incluso a nivel internacional; y sabe cuál es su razón de ser, porque en el momento de su designación cada director fue informado sobre la naturaleza de su tarea; indaga en el futuro de la empresa y su estrategia; sabe desafiar sin confrontar.

Este es un punto muy importante, pues muchas veces el CEO ve al directorio como algo que lo controla o lo puede hacer quedar mal frente al resto de la organización.

Y, en realidad, el directorio debe imaginar cómo puede ayudar a la gerencia a hacer un mejor trabajo. El CEO, por su parte, debe plantearse cómo puede aprovechar la experiencia de los directores para que la empresa tenga un mejor desempeño.

En síntesis, la gerencia (management) implementa estrategias, resuelve problemas y dirige proyectos.

El directorio (governance) formula estrategias e identifica problemas junto con el presidente, y aprueba, evalúa y revisa los grandes proyectos.

Suficientemente se ha visto cómo se desperdicia el talento de los directores, no se los aprovecha, no se les da la información necesaria, no se les formulan las preguntas adecuadas y no se los ayuda a que conozcan la empresa a fondo.

Hay una tendencia creciente a incorporar a varios directores externos –sin cargos ejecutivos en la compañía– con funciones bien definidas.

Calpers es el fondo de inversión de los empleados del estado de California. Ha establecido una serie de principios que conforman la base de la buena práctica de los directorios. Este fondo no invierte en ninguna compañía que no cumpla con estas condiciones:
· La mayoría de los directores son independientes, para contar con la visión externa que asegure el equilibrio y la transparencia.
· Los directores independientes se reúnen por lo menos una vez al año a solas, sin el presidente de la compañía, para discutir asuntos tales como sucesión, auditorías, remuneraciones, etc.
· Cuando el presidente de la empresa preside también el directorio, se designa a un director externo para actuar como coordinador de sus pares.
· Los procesos y los criterios de evaluación deben estar fijados por escrito. Distintos comités verifican su cumplimiento.
· El directorio determina las características, experiencias y conocimientos que deben tener sus miembros. Se fijan criterios de desempeño: los requisitos mínimos son asistencia a las reuniones, preparación, participación y franqueza.
· Los directores independientes establecen la performance y el criterio de compensación del presidente y determinan un plan de sucesión.
· Todos los directores tienen acceso a los gerentes.

Además, éstas son las características que debe tener un directorio efectivo:
· Está bien equilibrado y es representativo.
· Cuenta con directores externos independientes que piensan en el personal, en los clientes, en los proveedores y, por supuesto, en los accionistas.
· Mantiene reuniones regulares y formales, funciones individuales y responsabilidades claras y definidas.
· No pierde tiempo en pequeñas cosas, mide los grandes resultados de la organización y se preocupa por los principales problemas que afectan a los accionistas, clientes y empleados.
· Realiza una revisión periódica de la misión, valores y estrategia de la organización y hace una autocrítica para aprender de su propia evaluación.
· Analiza las amenazas y oportunidades, que hoy pueden provenir de cualquier parte del mundo.

El directorio profesional, en definitiva, ayuda a definir las necesidades de la organización, está actualizado en los problemas de regionalización y globalización y tiene conocimiento sobre aspectos legales, financieros y de la tecnología de la información.