Hay que ganarse el derecho a crecer
Antes de estar en condiciones de comenzar cualquier programa de crecimiento, usted deberá ganarse el derecho a crecer. Eso quiere decir, contar con una sólida y estratégica base de operaciones que sirva como plataforma de lanzamiento.
El primer paso consiste en tener un desempeño operativo de excelente calidad: esto, a su vez, se subdivide en dos etapas. La primera, desarrollar una poderosa estrategia de costos bajos, ventas altas, fuerte participación en el mercado, la segunda, ejecutar esa estrategia.
El segundo paso para ganarse el derecho a crecer es vender las unidades improductivas que sean un lastre para la empresa.
El tercer y último paso es conseguir la confianza los que han invertido en su empresa. Su deber es convencer a los inversores de que su empresa es rentable y está bien manejada; y deberá convencerlos también de que distraer dinero en negocios de posible crecimiento futuro no va a afectar los resultados actuales.
Decisión de crecer
Una vez ganado el derecho a crecer, el paso siguiente es poner en marcha el programa de crecimiento. Pero recuerde que para lograr éxito deberá conseguir que toda la gente de la empresa – gerentes, empleados e inversores – compartan la misma pasión por crecer.
¿Cómo se hace para entusiasmar a todos?
El primer paso es comprometer a toda la alta gerencia. Esto no es tarea fácil. El proceso puede llevar de seis meses a dos años de debate, de crecimiento personal y de reflexión, y a veces también puede exigir algunos cambios en el personal.
Una vez que el equipo se compromete a tratar de hacer crecer a la empresa, habrá que elevar la marca fijando permanentemente objetivos nuevos. Las ventas deben aumentar, cada unidad debe estirar las oportunidades de crecimiento, y las expectativas deben cumplirse.
Para lanzar el crecimiento, usted además deberá deshacerse de las barreras organizacionales. Por ejemplo, podría tener que reestructurar el sistema de recompensas para fomentar la disposición a correr riesgos y premiar el desarrollo y la puesta en práctica de ideas nuevas.
El caso Emerson
En 1994, Emerson Electric Company, fabricante de partes eléctricas e industriales, cumplió 38 años consecutivos de crecimiento en sus ganancias por acción. El secreto radicaba en la productividad sostenida y en la calidad de las mejoras.
Pero para el CEO Chuck Knight, Emerson Electric se estaba empezando a quedar. Estaba convencido de que el crecimiento de las ganancias y del precio de las acciones comenzaría a reducirse si no se lanzaban importantes iniciativas nuevas.
Para superar la inercia de la compañía que se basaba en su propio éxito anterior, Knight envió un claro mensaje al directorio: el crecimiento debía ser prioridad uno en la nueva agenda. Y para comenzar, dividió en dos partes la conferencia anual de planificación. Una sesión, conducida por él mismo, exclusivamente para analizar el tema crecimiento.
Además, Knight fijó altos objetivos de crecimiento de ventas (dos dígitos) y exigió a las unidades de negocios que se esforzaran por encontrar oportunidades de crecimiento para desarrollar nuevos negocios y así sostener el actual liderazgo de la compañía en el mercado. El resultado: la empresa identificó muchas más oportunidades de crecimiento de las que Knight había imaginado. La posibilidad de crecer siempre había estado allí, esperando. Todo lo que había que hacer era buscarla.
Condensado de
The Alchemy of Growth
Mehrdad Baghai, Stephen Coley y
David Whiteu
El primer paso consiste en tener un desempeño operativo de excelente calidad: esto, a su vez, se subdivide en dos etapas. La primera, desarrollar una poderosa estrategia de costos bajos, ventas altas, fuerte participación en el mercado, la segunda, ejecutar esa estrategia.
El segundo paso para ganarse el derecho a crecer es vender las unidades improductivas que sean un lastre para la empresa.
El tercer y último paso es conseguir la confianza los que han invertido en su empresa. Su deber es convencer a los inversores de que su empresa es rentable y está bien manejada; y deberá convencerlos también de que distraer dinero en negocios de posible crecimiento futuro no va a afectar los resultados actuales.
Decisión de crecer
Una vez ganado el derecho a crecer, el paso siguiente es poner en marcha el programa de crecimiento. Pero recuerde que para lograr éxito deberá conseguir que toda la gente de la empresa – gerentes, empleados e inversores – compartan la misma pasión por crecer.
¿Cómo se hace para entusiasmar a todos?
El primer paso es comprometer a toda la alta gerencia. Esto no es tarea fácil. El proceso puede llevar de seis meses a dos años de debate, de crecimiento personal y de reflexión, y a veces también puede exigir algunos cambios en el personal.
Una vez que el equipo se compromete a tratar de hacer crecer a la empresa, habrá que elevar la marca fijando permanentemente objetivos nuevos. Las ventas deben aumentar, cada unidad debe estirar las oportunidades de crecimiento, y las expectativas deben cumplirse.
Para lanzar el crecimiento, usted además deberá deshacerse de las barreras organizacionales. Por ejemplo, podría tener que reestructurar el sistema de recompensas para fomentar la disposición a correr riesgos y premiar el desarrollo y la puesta en práctica de ideas nuevas.
El caso Emerson
En 1994, Emerson Electric Company, fabricante de partes eléctricas e industriales, cumplió 38 años consecutivos de crecimiento en sus ganancias por acción. El secreto radicaba en la productividad sostenida y en la calidad de las mejoras.
Pero para el CEO Chuck Knight, Emerson Electric se estaba empezando a quedar. Estaba convencido de que el crecimiento de las ganancias y del precio de las acciones comenzaría a reducirse si no se lanzaban importantes iniciativas nuevas.
Para superar la inercia de la compañía que se basaba en su propio éxito anterior, Knight envió un claro mensaje al directorio: el crecimiento debía ser prioridad uno en la nueva agenda. Y para comenzar, dividió en dos partes la conferencia anual de planificación. Una sesión, conducida por él mismo, exclusivamente para analizar el tema crecimiento.
Además, Knight fijó altos objetivos de crecimiento de ventas (dos dígitos) y exigió a las unidades de negocios que se esforzaran por encontrar oportunidades de crecimiento para desarrollar nuevos negocios y así sostener el actual liderazgo de la compañía en el mercado. El resultado: la empresa identificó muchas más oportunidades de crecimiento de las que Knight había imaginado. La posibilidad de crecer siempre había estado allí, esperando. Todo lo que había que hacer era buscarla.
Condensado de
The Alchemy of Growth
Mehrdad Baghai, Stephen Coley y
David Whiteu
