Hamel: Hay que evitar la descomposición de la estrategia
El gurú define resistencia como la capacidad de las empresas para hacer frente al desafío del largo plazo y a la irreversible declinación en la eficiencia económica de su modelo de negocios central.
En un artículo reciente publicado en Computerworld, Gary Hamel dice que en tiempos de turbulencia, dar vuelta una empresa después de una caída en el mercado no es suficiente. La empresa debe transformarse continuamente para hacer frente a oportunidades y desafíos nuevos. Así se puede crear para el futuro en lugar de defender el pasado.
Muchas empresas, dice, son víctimas de una “descomposición de su estrategia”. Esto quiere decir que se han quedado atascadas demasiado tiempo con su exitoso modelo de negocios, a tal punto que la organización se ha vuelto estratégicamente vulnerable. Sin embargo, muchos no lo advierten hasta que ya es demasiado tarde.
El problema se origina porque en muchas organizaciones es muy difícil sacar recursos de las cosas viejas y destinarlos a las nuevas. Todos los recursos se destinan a perpetuar programas heredados. Un empleado joven tiene una idea interesante para hacer, por ejemplo, merchandising. Necesita tener acceso a la ayuda técnica, una pequeña cantidad de dinero y algo de asesoramiento.
¿Cómo obtiene todo eso? En la mayoría de las organizaciones, es muy difícil a menos que la idea tenga 90% de probabilidad de éxito. Las ideas tienen que ascender por la cadena de comando y está bien que lo hagan. Pero al menos hay que destinar una pequeña cantidad a cosas que son más experimentales y tienen al menos una posibilidad de crear nuevas alternativas para canales de distribución, clientes o estrategias de precio.
“El desafío para la tecnología es usar la Internet para crear mercados internos para las ideas, el capital experimental y el talento que hacen falta para no anquilosarse en lo que logró éxito el año pasado”.
En un artículo reciente publicado en Computerworld, Gary Hamel dice que en tiempos de turbulencia, dar vuelta una empresa después de una caída en el mercado no es suficiente. La empresa debe transformarse continuamente para hacer frente a oportunidades y desafíos nuevos. Así se puede crear para el futuro en lugar de defender el pasado.
Muchas empresas, dice, son víctimas de una “descomposición de su estrategia”. Esto quiere decir que se han quedado atascadas demasiado tiempo con su exitoso modelo de negocios, a tal punto que la organización se ha vuelto estratégicamente vulnerable. Sin embargo, muchos no lo advierten hasta que ya es demasiado tarde.
El problema se origina porque en muchas organizaciones es muy difícil sacar recursos de las cosas viejas y destinarlos a las nuevas. Todos los recursos se destinan a perpetuar programas heredados. Un empleado joven tiene una idea interesante para hacer, por ejemplo, merchandising. Necesita tener acceso a la ayuda técnica, una pequeña cantidad de dinero y algo de asesoramiento.
¿Cómo obtiene todo eso? En la mayoría de las organizaciones, es muy difícil a menos que la idea tenga 90% de probabilidad de éxito. Las ideas tienen que ascender por la cadena de comando y está bien que lo hagan. Pero al menos hay que destinar una pequeña cantidad a cosas que son más experimentales y tienen al menos una posibilidad de crear nuevas alternativas para canales de distribución, clientes o estrategias de precio.
“El desafío para la tecnología es usar la Internet para crear mercados internos para las ideas, el capital experimental y el talento que hacen falta para no anquilosarse en lo que logró éxito el año pasado”.
