Grandes marcas, grandes problemas, dice Trout

Con una perspectiva nada comprometida, Trout hunde su cuchillo en más de
una docena de grandes empresas para examinar sus más grandes errores. Al
juntar una enorme cantidad de información útil sobre malas decisiones
y movimientos equivocados, ofrece a otras organizaciones maneras para evitar fallas
similares en el futuro. Los estudios de caso que ofrece detallan los pasos de
esas compañías que, orillando el éxito, se deslizaron por
grandes pendientes. Entre las mencionadas figuran AT&T, Levi´s, Miller Brewing,
Digital Equipment, Burger King, Xerox y muchas otras.

Trout acompaña el relato de cada error y su subsiguiente caída,
con su propia opinión sobre el caso.
Cuando describe la importancia de encontrar una sola palabra o idea sobre la cual
basar la campaña de marketing, señala los desastres que resultaron
cuando Burger King trató de venderse como “rápida” cuando
ya McDonald se había apropiado de esa distinción en la mente de
los consumidores. Escribe que Volvo fue la primera en adjudicarse el concepto
de “seguridad”, y por lo tanto Mercedes-Benz y General Motors no pueden
extraer esa percepción de los usuarios, por más que lo intenten.
Su consejo: “es preferible buscar un atributo opuesto con el cual hacer frente
al líder. La palabra clave aquí es “opuesto”, lo parecido
no funciona.

El libro está plagado de consejos, o sea mensajes que Trout considera esenciales
para la longevidad de una empresa. Algunos de ellos:

· Cuidado con el éxito. “El éxito suele llevar
a la arrogancia y la arrogancia al fracaso.” Trout cree que el prestigio
de poseer un Buick o un Oldsmobile se debilitó cuando esas empresas sacaron
modelos más económicos

· No perder contacto. Cuando los CEO pierden contacto con las líneas
del frente, corren el riesgo de escuchar interpretaciones edulcoradas de la realidad.
Muchos gerentes medios tienden a decir lo que el CEO quiere escuchar. Los altos
ejecutivos deberían escuchar a quienes no retocan la verdad.

· Si a usted lo conocen por una cosa, el mercado no le va a dar otra.
La historia enseñó a Xerox que la compañía no puede
ir mucho más allá de copiadoras con computadoras. “La gente
le dará lo que lo hizo famoso”, escribe Trout.

· No se puede predecir el futuro. Cuando se analizaron las predicciones
de la tecnología publicadas en el Wall Street Journal, New York Times,
Business Week, Fortune y Forbes entre 1958 y 1989, 80% estaban equivocadas.

· El problema suele ser falta de liderazgo. Si un CEO no toma parte
activa en cuanto a mantener a su empresa enfocada en lo que la hizo exitosa, malas
cosas pueden pasar.

· Nunca menospreciar a un competidor más grande. Siempre
hay que tomar con seriedad las movidas de un competidor. Cuanto más grandes
son, más seria la amenaza. Si el éxito de ellos puede tener un grave
impacto en su negocio, ataque primero para adueñarse de su estrategia.

· Tiempos peligrosos requieren acciones peligrosas. Los mejores
líderes saben cuándo retirarse.

Con una perspectiva nada comprometida, Trout hunde su cuchillo en más de
una docena de grandes empresas para examinar sus más grandes errores. Al
juntar una enorme cantidad de información útil sobre malas decisiones
y movimientos equivocados, ofrece a otras organizaciones maneras para evitar fallas
similares en el futuro. Los estudios de caso que ofrece detallan los pasos de
esas compañías que, orillando el éxito, se deslizaron por
grandes pendientes. Entre las mencionadas figuran AT&T, Levi´s, Miller Brewing,
Digital Equipment, Burger King, Xerox y muchas otras.

Trout acompaña el relato de cada error y su subsiguiente caída,
con su propia opinión sobre el caso.
Cuando describe la importancia de encontrar una sola palabra o idea sobre la cual
basar la campaña de marketing, señala los desastres que resultaron
cuando Burger King trató de venderse como “rápida” cuando
ya McDonald se había apropiado de esa distinción en la mente de
los consumidores. Escribe que Volvo fue la primera en adjudicarse el concepto
de “seguridad”, y por lo tanto Mercedes-Benz y General Motors no pueden
extraer esa percepción de los usuarios, por más que lo intenten.
Su consejo: “es preferible buscar un atributo opuesto con el cual hacer frente
al líder. La palabra clave aquí es “opuesto”, lo parecido
no funciona.

El libro está plagado de consejos, o sea mensajes que Trout considera esenciales
para la longevidad de una empresa. Algunos de ellos:

· Cuidado con el éxito. “El éxito suele llevar
a la arrogancia y la arrogancia al fracaso.” Trout cree que el prestigio
de poseer un Buick o un Oldsmobile se debilitó cuando esas empresas sacaron
modelos más económicos

· No perder contacto. Cuando los CEO pierden contacto con las líneas
del frente, corren el riesgo de escuchar interpretaciones edulcoradas de la realidad.
Muchos gerentes medios tienden a decir lo que el CEO quiere escuchar. Los altos
ejecutivos deberían escuchar a quienes no retocan la verdad.

· Si a usted lo conocen por una cosa, el mercado no le va a dar otra.
La historia enseñó a Xerox que la compañía no puede
ir mucho más allá de copiadoras con computadoras. “La gente
le dará lo que lo hizo famoso”, escribe Trout.

· No se puede predecir el futuro. Cuando se analizaron las predicciones
de la tecnología publicadas en el Wall Street Journal, New York Times,
Business Week, Fortune y Forbes entre 1958 y 1989, 80% estaban equivocadas.

· El problema suele ser falta de liderazgo. Si un CEO no toma parte
activa en cuanto a mantener a su empresa enfocada en lo que la hizo exitosa, malas
cosas pueden pasar.

· Nunca menospreciar a un competidor más grande. Siempre
hay que tomar con seriedad las movidas de un competidor. Cuanto más grandes
son, más seria la amenaza. Si el éxito de ellos puede tener un grave
impacto en su negocio, ataque primero para adueñarse de su estrategia.

· Tiempos peligrosos requieren acciones peligrosas. Los mejores
líderes saben cuándo retirarse.