Goldsmith, Mingley y una guía para manejar la innovación
Innovación solía relacionarse sólo con productos. Pero, durante la última década, las empresas han ido poniendo más énfasis en la innovación de servicios. Es tiempo subraya Robert Goldsmith- de que las compañías miren bien como gestionan innovación.
<p>“Ésta es una de las áreas manejada con menos cuidado” afirma David Mingley, profesor de marketing y autor de “The innovation manual”. Por eso “se malgastan recursos y se cometen errores costosos. Pero no son los esfuerzos que se ponen en innovar lo que decide el éxito: es cómo se encara la innovación lo que separa líderes del resto”.<br />
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La mayoría de los datos sobre gestionar innovación hoy viene en compartimientos estancos orientados a temas tan específicos como tecnología o finanzas. Pero, a medida que se expanden los alcances de la innovación, más managers precisarán herramientas básicas que trasciendan estos “silos” funcionales.<br />
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Además de proveer esos conocimientos y sus juegos de instrumentos correspondientes, el libro examina qué se sabe sobre gestión de innovaciones y se pregunta si las mismas herramientas continúan aplicándose. Máxime con innovaciones –observa Goldsmith-que pueden ser productos, aunque también productos con un servicio anexo resultado de un modelo de negocios totalmente distinto al de pocos años atrás. <br />
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Para ilustrar esa idea, toma de ejemplo el iPod de Apple. La empresa ha vendido cientos de millones desde que los lanzó en 2001. Pero su éxito no se debe a que iPod sea innovador, dado que hay muchos aparatos similares. Lo efectivo es el servicio que hay detrás que permite a los clientes bajar música fácilmente y el modelo de negocios que permite a Apple y a la industria ganar dinero en cada bajada.<br />
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“Apple negoció con el sector musical un modelo que da lugar a que ambos obtengan lo que quieren. La industria musical percibe regalías, Apple vende bajadas y el iPod mismo y los clientes pueden seleccionar los temas que prefieren, sin depender de las largas compilaciones ofrecidas por los sellos, típicas de un modelo previo de negocios”, subraya Mingley. “Se trata de las verdaderas innovaciones de Apple. El resto es sólo buena electrónica”.<br />
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Cuando la innovación se relacionaba únicamente con productos, a las compañías les era fácil manejarla. Un grupo de empleados diseñaba el producto y lo pasaba a otro, que lo vendía. Pero los expansivos límites de la innovación complican las cosas para los gerentes responsables de hacerlas llegar al mercado.<br />
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En la actualidad, llevar a cabo una innovación quizás exija cambios organizativos en gran escala. Por ejemplo, implementar un servicio innovador puede acarrear cambios en los programas para adiestrar personal y en los procedimientos de la empresa. Cualquier innovación de modelos entraña que todos entiendan las nuevas formas de hacer las cosas, obtener utilidades o, si eso no es posible, establecer otra unidad de negocios.</p>
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