Finanzas conductistas: análisis psicológico de la toma de decisiones

El trabajo llamó la atención sobre todo por las reflexiones sobre
la forma en que las personas juzgan y deciden apartándose de principios
básicos de probabilidad.

Según Kahneman y Tversky, hasta las personas más inteligentes
y preparadas cometen equivocaciones patológicas y hacen cálculos
equivocados una y otra vez en el momento de tomar decisiones. En conversación
con Strategy & Business, el laureado profesor en psicología
contó que sus experimentos revelaron que los defectos e inconsistencias
de lógica observados en decisiones económicas y financieras, no
son la excepción sino la regla en el procesamiento cognitivo.

Abocados a la tarea de explorar empíricamente la evaluación del
riesgo, la aversión a la pérdida, la teoría explica por
qué los individuos se comportan en formas que no podrían ser anticipadas
por la teoría económica tradicional. Esa investigación,
iniciada por ambos psicólogos hace varias décadas, ahora influye
en los miles de millones de inversiones que realizan las empresas en todo el
mundo.

Las ideas que llevaron a la teoría

En los años ´70, la comunidad científica distinguía irracionalidad
de razonamiento con referencia a la toma de decisiones. Algunas decisiones se
toman irracionalmente – decían – y otras mediante razonamiento. Pero
la irracionalidad era prácticamente identificada con emotividad.
Kahneman y Tversky arrancaron con su estudio interesándose principalmente
en lo que viene a la mente en forma espontánea. Eso los condujo a “la
teoría de los dos sistemas”.

“Muchos de los que estudian este tema”, explica Kahneman , ”
piensan que hay dos sistemas de pensamiento con características diferentes.
Se llaman intuición y razonamiento, aunque algunos los llaman Sistema
1 y Sistema 2. Hay algunos pensamientos que vienen a la mente por sí
solos. En realidad, el pensamiento casi siempre es así. Eso es Sistema
1. No es que pongamos piloto automático pero sí respondemos al
mundo de modos inconscientes, que no controlamos. Las operaciones del Sistema
1 son rápidas, sin esfuerzo, de asociación y a veces con carga
emotiva. También están gobernadas por el hábito. Por eso
son difíciles de modificar o controlar. El Sistema 2 es el del razonamiento.
Es consciente, deliberado, más lento, evoluciona por asociación
y sigue determinadas reglas”.

“En nuestro primer trabajo, Tversky y yo descubrimos que hasta los más
experimentados en estadística no aplican las reglas que conocen cuando
adivinan la probabilidad de resultados estadísticos. Confiaron en su
intuición por los problemas sencillos que les dimos. Nosotros creíamos
que, cuando los problemas fueran más serios, reemplazarían intuiciones
por computaciones, pero no lo hicieron. Hasta ellos cometían esos errores.

O sea, generalizando, hay inconsistencias en la manera en que las personas toman
decisiones. La gente hace elecciones irracionales aun teniendo buena información.

Riesgo

Un trabajo de investigación muy influyente titulado “El riesgo
como sentimiento”, dice que lo primero que nos ocurre es la sensación
de miedo, y desde ese miedo sentimos el riesgo, o el peligro. Así, el
riesgo se vuelve cada vez menos cognitivo y más emotivo. Kahneman dice
que lo que en realidad pasa con el miedo es que la probabilidad no importa mucho.
Es decir, una vez que aparece, por ejemplo, la posibilidad de que algo terrible
le pase a nuestro hijo, aunque la posibilidad sea remota, a uno le resulta muy
difícil pensar en otra cosa. O sea: el fenómeno del miedo cala
hondo en quien tiene que tomar una decisión. Las emociones dominan. Y
la emoción es un sentimiento dominado primeramente por la posibilidad
– lo que “podría” ocurrir – y no tanto por la probabilidad.
Cuanto más emotivo sea un acontecimiento, menos sensata es la gente.

Decisiones a nivel empresa

“En las empresas encuentro una combinación de curiosidad y resistencia.
Lo que más me maravilla cuando hablo con empresarios sobre el tema de
analizar las decisiones — porque en una organización se toman muchas
decisiones – es que no llevan registro de las decisiones que toman. No intentan
aprender de sus errores, no invierten ni un minuto en tratar de averiguar qué
hicieron mal. Y eso no es accidental. No “quieren” saber.

Rechazan la idea de nombrar alguien para que lleve una estadística de
las decisiones tomadas para estudiarlas dentro de algunos años y ver
las tendencias, los errores, los pronósticos que resultaron equivocados,
los factores que se interpretaron equivocadamente. Si se hiciera, el proceso
decisorio futuro sería más racional.
Por eso es que rara vez cambian de opinión. O cuando lo hacen no son
conscientes de ese cambio: creen que “siempre” pensaron así.
La gente subestima el cambio que se operó en su manera de pensar. Y,
en general, una vez que se ha convencido de algo, luego cree que siempre pensó
así. Hay muchas investigaciones sobre ese tema”.

“Pero aclaremos esto: nuestra investigación no dice que quienes
toman las decisiones no pueden ser racionales o no quieren ser racionales. Dice
que hasta las personas que están explícitamente entrenadas para
aplicar a los problemas el Sistema 2 de pensamiento no lo hacen, aun cuando
saben que deberían hacerlo. No les gusta el análisis de la decisión
porque está basado en esa idea de que “decidir es elegir entre dos
apuestas.
Los decisores, en la empresa o en cualquier parte, rechazan esta metáfora.
Ellos se ven a sí mismos como capitanes de barco en la tormenta. El riesgo
es peligro, pero lo pelean. La idea de que están apostando es admitir
que no tienen todo bajo control. Esto es anatema para ellos. Y por eso rechazan
el análisis de la decisión”.

La aspiración de Kahneman – menos ambiciosa que antes – es ver a las
organizaciones dedicando algún esfuerzo a estudiar sus propios procesos
de decisión y sus propias equivocaciones, registrándolas y aprendiendo
de esos errores.

El trabajo llamó la atención sobre todo por las reflexiones sobre
la forma en que las personas juzgan y deciden apartándose de principios
básicos de probabilidad.

Según Kahneman y Tversky, hasta las personas más inteligentes
y preparadas cometen equivocaciones patológicas y hacen cálculos
equivocados una y otra vez en el momento de tomar decisiones. En conversación
con Strategy & Business, el laureado profesor en psicología
contó que sus experimentos revelaron que los defectos e inconsistencias
de lógica observados en decisiones económicas y financieras, no
son la excepción sino la regla en el procesamiento cognitivo.

Abocados a la tarea de explorar empíricamente la evaluación del
riesgo, la aversión a la pérdida, la teoría explica por
qué los individuos se comportan en formas que no podrían ser anticipadas
por la teoría económica tradicional. Esa investigación,
iniciada por ambos psicólogos hace varias décadas, ahora influye
en los miles de millones de inversiones que realizan las empresas en todo el
mundo.

Las ideas que llevaron a la teoría

En los años ´70, la comunidad científica distinguía irracionalidad
de razonamiento con referencia a la toma de decisiones. Algunas decisiones se
toman irracionalmente – decían – y otras mediante razonamiento. Pero
la irracionalidad era prácticamente identificada con emotividad.
Kahneman y Tversky arrancaron con su estudio interesándose principalmente
en lo que viene a la mente en forma espontánea. Eso los condujo a “la
teoría de los dos sistemas”.

“Muchos de los que estudian este tema”, explica Kahneman , ”
piensan que hay dos sistemas de pensamiento con características diferentes.
Se llaman intuición y razonamiento, aunque algunos los llaman Sistema
1 y Sistema 2. Hay algunos pensamientos que vienen a la mente por sí
solos. En realidad, el pensamiento casi siempre es así. Eso es Sistema
1. No es que pongamos piloto automático pero sí respondemos al
mundo de modos inconscientes, que no controlamos. Las operaciones del Sistema
1 son rápidas, sin esfuerzo, de asociación y a veces con carga
emotiva. También están gobernadas por el hábito. Por eso
son difíciles de modificar o controlar. El Sistema 2 es el del razonamiento.
Es consciente, deliberado, más lento, evoluciona por asociación
y sigue determinadas reglas”.

“En nuestro primer trabajo, Tversky y yo descubrimos que hasta los más
experimentados en estadística no aplican las reglas que conocen cuando
adivinan la probabilidad de resultados estadísticos. Confiaron en su
intuición por los problemas sencillos que les dimos. Nosotros creíamos
que, cuando los problemas fueran más serios, reemplazarían intuiciones
por computaciones, pero no lo hicieron. Hasta ellos cometían esos errores.

O sea, generalizando, hay inconsistencias en la manera en que las personas toman
decisiones. La gente hace elecciones irracionales aun teniendo buena información.

Riesgo

Un trabajo de investigación muy influyente titulado “El riesgo
como sentimiento”, dice que lo primero que nos ocurre es la sensación
de miedo, y desde ese miedo sentimos el riesgo, o el peligro. Así, el
riesgo se vuelve cada vez menos cognitivo y más emotivo. Kahneman dice
que lo que en realidad pasa con el miedo es que la probabilidad no importa mucho.
Es decir, una vez que aparece, por ejemplo, la posibilidad de que algo terrible
le pase a nuestro hijo, aunque la posibilidad sea remota, a uno le resulta muy
difícil pensar en otra cosa. O sea: el fenómeno del miedo cala
hondo en quien tiene que tomar una decisión. Las emociones dominan. Y
la emoción es un sentimiento dominado primeramente por la posibilidad
– lo que “podría” ocurrir – y no tanto por la probabilidad.
Cuanto más emotivo sea un acontecimiento, menos sensata es la gente.

Decisiones a nivel empresa

“En las empresas encuentro una combinación de curiosidad y resistencia.
Lo que más me maravilla cuando hablo con empresarios sobre el tema de
analizar las decisiones — porque en una organización se toman muchas
decisiones – es que no llevan registro de las decisiones que toman. No intentan
aprender de sus errores, no invierten ni un minuto en tratar de averiguar qué
hicieron mal. Y eso no es accidental. No “quieren” saber.

Rechazan la idea de nombrar alguien para que lleve una estadística de
las decisiones tomadas para estudiarlas dentro de algunos años y ver
las tendencias, los errores, los pronósticos que resultaron equivocados,
los factores que se interpretaron equivocadamente. Si se hiciera, el proceso
decisorio futuro sería más racional.
Por eso es que rara vez cambian de opinión. O cuando lo hacen no son
conscientes de ese cambio: creen que “siempre” pensaron así.
La gente subestima el cambio que se operó en su manera de pensar. Y,
en general, una vez que se ha convencido de algo, luego cree que siempre pensó
así. Hay muchas investigaciones sobre ese tema”.

“Pero aclaremos esto: nuestra investigación no dice que quienes
toman las decisiones no pueden ser racionales o no quieren ser racionales. Dice
que hasta las personas que están explícitamente entrenadas para
aplicar a los problemas el Sistema 2 de pensamiento no lo hacen, aun cuando
saben que deberían hacerlo. No les gusta el análisis de la decisión
porque está basado en esa idea de que “decidir es elegir entre dos
apuestas.
Los decisores, en la empresa o en cualquier parte, rechazan esta metáfora.
Ellos se ven a sí mismos como capitanes de barco en la tormenta. El riesgo
es peligro, pero lo pelean. La idea de que están apostando es admitir
que no tienen todo bajo control. Esto es anatema para ellos. Y por eso rechazan
el análisis de la decisión”.

La aspiración de Kahneman – menos ambiciosa que antes – es ver a las
organizaciones dedicando algún esfuerzo a estudiar sus propios procesos
de decisión y sus propias equivocaciones, registrándolas y aprendiendo
de esos errores.