Éxito y fracaso ejecutivo
Entre las muchas cosas que dejó en Estados Unidos la última década del siglo 20 fue un tendal de ejecutivos fugazmente exitosos que luego, por diversos motivos, terminaron en la calle. Los psicólogos tratan de explicar el fenómeno.
El tema, por sus proporciones, dio origen a numerosos trabajos de investigación
y trabajo a los psicólogos especializados en trabajadores de la empresa,
El caso típico – aunque no el único – es el de un ejecutivo joven
que asciende rápidamente todas las jerarquías cosechando a su
paso lealtades, experiencia y conexiones que le confieren una peligrosa sensación
de invulnerabilidad. Cuando finalmente le ofrecen el cargo más alto de
todos su auto-confianza comienza a jugarle en contra, sus oídos se cierran
a cualquier objeción y su desempeño pierde brillo o, en algunos
casos, es objetable. Ha comenzado a andar por el camino descendente que lo llevará
al fracaso.
En los últimos tres años fueron muchas las organizaciones que
en Estados Unidos tuvieron casos de personas que accedieron al poder por el
camino más corto y luego descarrilaron hasta quedar en la calle. Hubo,
también, resultados catastróficos cuando algún CEO se convenció
de que estaba más allá de la ley.
¿Se podrían impedir tales caídas?
“Aunque siempre se puede atribuir el fracaso a la mala suerte o a las
circunstancias, muchas veces el fracaso suele deberse a un maquillaje psicológico
del individuo”, dice María Yapp, directora gerente de Xancam, una
firma compuesta por psicólogos empresariales. Los problemas surgen casi
siempre cuando un ejecutivo está estresado o viviendo una situación
poco conocida. Pero es difícil predecir quién va a poder hacer
frente a las circunstancias y quién no. Por lo general se trata de gente
que salió muy bien en evaluaciones anteriores”, dice Yapp.
Las mismas características que llevan a una persona a la cima de su
carrera, de pronto pueden darse vuelta y convertirse en conductas negativas,
identificadas como el “lado oscuro” por los psicólogos Robert
y Joyce Hogan. En esos casos, líderes que son naturalmente audaces pueden
llegar a creer que todo les está permitido.
Sólo así se explica el caso del paragüero de US$ 15.000
que Dennis Kozlowski, ex CEO de Tyco, declaró haber comprado con dinero
de la compañía. También el caso de Jean-Marie Messier y
su lista de exigencias a Vivendi Universal, que incluye mantener sus opciones
accionarias, su departamento en Park Avenue y el uso del avión de la
compañía.
Gerentes normalmente cumplidores pueden, bajo presión, volverse dependientes
de la opinión de los demás y perder su propio punto de referencia.
Los ferozmente independientes pueden volverse fríos y distantes. Los
vivaces pueden tornarse payasescos. Pero en todos los casos, su rendimiento
y méritos anteriores han quedado en el pasado.
Que alguien descarrile o no depende por lo menos en parte de la cultura de
la organización. “Si la empresa no tolera errores y no brinda asesoramiento
o tiempo para aprender, alguien con problemas menores podría derrapar”,
explica Ellen Van Velsor, directora de investigación en el “Centre
for Creative Leadership (Caronlina del Norte), que viene estudiando el tema
del éxito y fracaso ejecutivo desde los años ´70.
Ese centro descubrió que los problemas de desempeño srugen a
la superficie cuando ya es manifiesto el fracaso del ejecutivo. “Pero cuando
uno mira en los antecedentes de esa persona, encuentra que la razón es
casi siempre incapacidad para adaptarse a alguna situación, o problemas
de relación”.
El desencadenante casi siempre es un cambio de rol”, dice Richard Wells,
director de recursos humanos de Amey, un grupo británico de servicios
de apoyo. Su consejo es: “Si usted quiere evitar el derrape ejecutivo procure
no cambiar nada”. “Suele ser un error que una empresa sucumba a la
tentación de pasar ejecutivos a un rol mucho más grande, dice
Wells. “A veces funciona, pero casi siempre, la persona no se desempeña
bien en su nuevo puesto”. Algunos casos fueron difíciles de explicar:
los gerentes habían tropezado con problemas aunque nada parecía
haber cambiado.
Wells sentencia: el éxito es frágil. Nadie debe confiar que se
va a mantener por sí solo.
El tema, por sus proporciones, dio origen a numerosos trabajos de investigación
y trabajo a los psicólogos especializados en trabajadores de la empresa,
El caso típico – aunque no el único – es el de un ejecutivo joven
que asciende rápidamente todas las jerarquías cosechando a su
paso lealtades, experiencia y conexiones que le confieren una peligrosa sensación
de invulnerabilidad. Cuando finalmente le ofrecen el cargo más alto de
todos su auto-confianza comienza a jugarle en contra, sus oídos se cierran
a cualquier objeción y su desempeño pierde brillo o, en algunos
casos, es objetable. Ha comenzado a andar por el camino descendente que lo llevará
al fracaso.
En los últimos tres años fueron muchas las organizaciones que
en Estados Unidos tuvieron casos de personas que accedieron al poder por el
camino más corto y luego descarrilaron hasta quedar en la calle. Hubo,
también, resultados catastróficos cuando algún CEO se convenció
de que estaba más allá de la ley.
¿Se podrían impedir tales caídas?
“Aunque siempre se puede atribuir el fracaso a la mala suerte o a las
circunstancias, muchas veces el fracaso suele deberse a un maquillaje psicológico
del individuo”, dice María Yapp, directora gerente de Xancam, una
firma compuesta por psicólogos empresariales. Los problemas surgen casi
siempre cuando un ejecutivo está estresado o viviendo una situación
poco conocida. Pero es difícil predecir quién va a poder hacer
frente a las circunstancias y quién no. Por lo general se trata de gente
que salió muy bien en evaluaciones anteriores”, dice Yapp.
Las mismas características que llevan a una persona a la cima de su
carrera, de pronto pueden darse vuelta y convertirse en conductas negativas,
identificadas como el “lado oscuro” por los psicólogos Robert
y Joyce Hogan. En esos casos, líderes que son naturalmente audaces pueden
llegar a creer que todo les está permitido.
Sólo así se explica el caso del paragüero de US$ 15.000
que Dennis Kozlowski, ex CEO de Tyco, declaró haber comprado con dinero
de la compañía. También el caso de Jean-Marie Messier y
su lista de exigencias a Vivendi Universal, que incluye mantener sus opciones
accionarias, su departamento en Park Avenue y el uso del avión de la
compañía.
Gerentes normalmente cumplidores pueden, bajo presión, volverse dependientes
de la opinión de los demás y perder su propio punto de referencia.
Los ferozmente independientes pueden volverse fríos y distantes. Los
vivaces pueden tornarse payasescos. Pero en todos los casos, su rendimiento
y méritos anteriores han quedado en el pasado.
Que alguien descarrile o no depende por lo menos en parte de la cultura de
la organización. “Si la empresa no tolera errores y no brinda asesoramiento
o tiempo para aprender, alguien con problemas menores podría derrapar”,
explica Ellen Van Velsor, directora de investigación en el “Centre
for Creative Leadership (Caronlina del Norte), que viene estudiando el tema
del éxito y fracaso ejecutivo desde los años ´70.
Ese centro descubrió que los problemas de desempeño srugen a
la superficie cuando ya es manifiesto el fracaso del ejecutivo. “Pero cuando
uno mira en los antecedentes de esa persona, encuentra que la razón es
casi siempre incapacidad para adaptarse a alguna situación, o problemas
de relación”.
El desencadenante casi siempre es un cambio de rol”, dice Richard Wells,
director de recursos humanos de Amey, un grupo británico de servicios
de apoyo. Su consejo es: “Si usted quiere evitar el derrape ejecutivo procure
no cambiar nada”. “Suele ser un error que una empresa sucumba a la
tentación de pasar ejecutivos a un rol mucho más grande, dice
Wells. “A veces funciona, pero casi siempre, la persona no se desempeña
bien en su nuevo puesto”. Algunos casos fueron difíciles de explicar:
los gerentes habían tropezado con problemas aunque nada parecía
haber cambiado.
Wells sentencia: el éxito es frágil. Nadie debe confiar que se
va a mantener por sí solo.
