Evaluación de desempeño y competitividad
En un mundo complejo y diverso, es esencial entender que la competencia está dada en toda la organización como un todo sistémico. Y una parte fundamental de esa organización es la gente, desde las perspectivas individual y grupal.
Los sistemas de evaluación de desempeño son vitales para ajustar los requerimientos competitivos de la organización respecto de la performance de sus recursos humanos.
En el mundo de los negocios, existe un consenso creciente respecto de que los sistemas de administración de desempeño, que alinean las metas empresariales con las personales, elevan la moral de los asociados, y mejoran, por ende, los indicadores clave del negocio: productividad, calidad, etc.
Los sistemas de evaluación de desempeño modernos tienen como objetivos:
• integrar los objetivos de la empresa con el desempeño individual;
• medir el desempeño de las personas objetivamente y con criterios homogéneos, tanto a través de los resultados obtenidos por ellas como por las competencias, habilidades y conocimientos evidenciados para alcanzarlos;
• identificar las brechas en competencias, habilidades y conocimientos, a fin de formular los correspondientes planes de capacitación y desarrollo tendientes a optimizar el desempeño del personal;
• por último, brindar información de base para recompensar el desempeño exitoso.
Con estos objetivos, los sistemas de administración del desempeño más eficaces consisten en un ciclo continuo anual de actividades, no un evento (es aconsejable que el ciclo de administración del desempeño coincida con el ciclo presupuestario). En términos generales, ese ciclo se compone de tres fases: planificación, seguimiento y evaluación .
Planificación del desempeño
Planificación
En la fase de planeación, la línea gerencial trabaja con los asociados para acordar un plan de desempeño anual que incluye:
• las metas personales anuales del colaborador, que deben estar alineadas con las metas de la empresa;
• las competencias , las habilidades y los conocimientos que el colaborador debe desarrollar para lograr esas metas;
• los indicadores que van a utilizarse para medir el grado de avance tanto en las metas individuales como en el desarrollo de competencias, habilidades y conocimientos.
Para que la fase de planeación del desempeño sea efectiva, es conveniente que estén definidos y claramente comunicados los elementos centrales del plan estratégico de la empresa:
• misión (para qué existe);
• destino (adónde va): dónde intenta llegar la organización en los próximos tres años;
• estrategias : planes o iniciativas que la empresa desarrollará a fin de llegar al destino;
• metas operacionales/operativas precisas y específicas para el ciclo presupuestario anual.
La fijación de objetivos personales fluye en cascada , desde las metas del plan estratégico de la compañía hasta el establecimiento de los objetivos de cada colaborador; identificando los resultados personales que van a contribuir al logro de esas metas organizacionales.
Es crítico en esta etapa que los objetivos personales sean específicos, medibles, relevantes, alcanzables y determinados en el tiempo.
De esta manera, el sistema de evaluación de desempeño se constituye en una herramienta de negocios que eleva la competitividad y la productividad de la empresa, en la medida que los planes individuales de desempeño y desarrollo del personal están enlazados con las metas relevantes para la organización.
El proceso de alinear objetivos organizacionales con los personales debe establecerse a partir de acuerdos entre los distintos niveles jerárquicos. De esta manera, el proceso de administración del desempeño alienta y refuerza la participación y el compromiso de todos los colaboradores con las metas de la empresa. Aspectos clave tales como competitividad, productividad, calidad, procesos, se transforman en temas de todos , con sus consecuencias positivas a nivel de índices de motivación.
De esta manera se establece un marco de ownership , en el que los gerentes son asesores que maximizan el potencial y la productividad de las personas, ayudando a desarrollar las competencias, las habilidades y los conocimientos necesarios para el cumplimiento de los objetivos individuales y organizacionales.
Seguimiento
El objetivo de esta fase es monitorear los avances de los colaboradores en función de las metas de desempeño acordadas al comienzo del ciclo y efectuar cualquier cambio que pueda requerirse debido a una modificación en las prioridades de la empresa.
En los sistemas tradicionales de administración del desempeño, la gente crea planes y luego los olvida hasta fin de año. En el sistema propuesto, los mantiene vivos, a fin de tener una mayor oportunidad de alcanzar, superar o corregir eventuales desvíos respecto de las metas establecidas, alentando a cada colaborador para que haga el seguimiento de sus propios avances.
El fundamento de este sistema es que cada uno de los colaboradores es responsable tanto del cumplimiento de sus objetivos como de la efectiva implementación de su correspondiente plan de desarrollo de competencias, habilidades y conocimientos.
En este sentido, la conducción de la empresa debe alentar la revisión continua de los planes individuales. Esto asegurará que no haya sorpresas cuando gerente y colaborador se reúnan a revisar el desempeño a fin de año.
Para el seguimiento tanto del cumplimiento de los objetivos como del desarrollo individual, se utilizarán los indicadores acordados en la etapa de planeación, definiendo la periodicidad de las reuniones de seguimiento del desempeño de acuerdo con la importancia y las características de los objetivos acordados.
La retroalimentación es una herramienta muy valiosa para ayudar a otros a alcanzar sus metas de desempeño. Esta puede definirse como el compartir percepciones del comportamiento y desempeño de otros, basándose en la observación y el análisis de metas. El objetivo de la retroalimentación es reafirmar o redirigir el desempeño de las personas. La retroalimentación es información que ayuda a la gente a saber si está bien encauzada para alcanzar sus metas y desempeñarse de manera efectiva. Los asociados necesitan saber cuánto han avanzado hacia el logro de sus metas, conociendo aquellas cosas que hacen bien y también aquellas áreas en las que deben mejorar.
Proporcionar regularmente una retroalimentación equilibrada –positiva o para mejorar– evitará que los empleados la consideren como algo que ocurre cuando las cosas marchan bien o mal y en cambio la vean como un componente clave para mejorar el desempeño individual.
La retroalimentación positiva permite a la gente saber qué está haciendo bien y le da energía para repetir el buen desempeño. La retroalimentación para mejorar permite a los asociados saber qué no es efectivo y les ofrece alternativas que ellos pueden considerar en el futuro.
Es crítico para el éxito de este sistema que gerentes y supervisores reciban entrenamiento para proporcionar retroalimentación en forma eficaz, dado que los factores más frecuentes que erosionan la credibilidad de estos sistemas son la arbitrariedad, la manipulación, la discrecionalidad y altos niveles de subjetividad en el momento de evaluar el comportamiento de otros.
En este sentido, ese entrenamiento debe desarrollar las habilidades para proporcionar retroalimentación objetiva, individualizada, balanceada, fácil de comprender, relacionada con comportamientos identificables y con las metas acordadas, vinculada a actividades respecto de las cuales el subordinado tiene control, y que tenga por objetivo final el autocontrol.
Evaluación
La finalidad de esta fase es lograr un acuerdo entre superior y subordinado respecto a la calificación del desempeño durante el ciclo presupuestario en función del cumplimiento de las metas individuales acordadas, así como el grado de desarrollo alcanzado en las competencias, las habilidades y los conocimientos utilizados para el logro de estas.
Con frecuencia cada vez mayor, las organizaciones emplean evaluaciones de desempeño como instrumentos de desarrollo a fin de guiar y motivar, y no como simple oportunidad para determinar salarios.
La evaluación es una oportunidad para que el gerente y el asociado puedan:
• resumir el desempeño real del asociado, comparado con el plan de desempeño;
• reconocer los principales puntos fuertes del asociado;
• acordar maneras de mejorar el desempeño que no alcanza las metas;
• planificar la carrera del asociado.
Una evaluación precisa y acordada del desempeño es el indicador más visible de éxito dentro de un sistema para la administración del desempeño. La honestidad y la objetividad son esenciales para lograr una conversación sobre desempeño exitosa. Sin estos dos componentes, la calificación no representa ningún valor para la empresa.
La mayor parte de las veces los gerentes tienen la intención de ser honestos y objetivos acerca de la revisión de desempeño, pero los sentimientos, opiniones, prejuicios y hechos aislados e impactantes afectan sus buenas intenciones. A su vez, el hecho de que la calificación anual de desempeño sea la base para otorgar recompensas monetarias, promociones, asignaciones de nuevas tareas, etc. agrega un factor adicional que puede afectar la objetividad.
Aquí también, el entrenamiento de la línea gerencial y supervisora en el desarrollo de habilidades para realizar entrevistas de evaluación efectivas es clave para el éxito del sistema, en la medida que permite minimizar la subjetividad y eliminar eventuales manipulaciones del proceso.
De la misma forma que la retroalimentación debe tener como objetivo último el autocontrol, la evaluación debe tender, en la medida que se afiance como sistema, a la autoevaluación. Sistemas en que los colaboradores llenan primero su formulario de evaluación y luego acuerdan sus observaciones con sus respectivos jefes han mostrado ser más motivantes y constructivos que aquellos en los que el formulario es completado por el supervisor y comunicado unidireccionalmente al colaborador.
Reflexiones finales:
el papel de las recompensas
El objetivo principal de la implementación de un sistema de administración del desempeño con las características descriptas es alentar el desarrollo del potencial de los colaboradores, así como elevar los niveles de moral y motivación. Ambos factores incidirán positivamente en los resultados clave del negocio.
Sin embargo, no se debe olvidar el rol crítico que juega proporcionar recompensas vinculadas al desempeño (bonos, incrementos de sueldo, etc.). Estas refuerzan las conductas positivas y alientan el establecimiento de metas individuales cada vez más altas.
La vinculación consistente a lo largo del tiempo del sistema de compensaciones con el de administración del desempeño instalará una cultura de pagar según el desempeño, evitando de esa manera barreras de conformismo que a largo plazo erosionan la posición competitiva de la empresa por falta de creatividad, velocidad y poder de innovación de los asociados que la componen.
Por Fernando Álvarez
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO
Sobre el autor
Es Licenciado en Sociología de la Universidad de Buenos Aires. Se desempeña actualmente como director de recursos humanos de Coca Cola de Argentina. Su experiencia está centrada en el área de desarrollo de personal, análisis de estructuras organizacionales y efectividad organizacional.
Se desempeñó como gerente de capacitación en Massalin-Particulares, Esso S.A.P.A. y como gerente de desarrollo de personal del Grupo Bridas.
En el ámbito académico, ha sido Profesor en las Universidades de Buenos Aires, Mar del Plata, Católica de la Plata y El Salvador.
Los sistemas de evaluación de desempeño son vitales para ajustar los requerimientos competitivos de la organización respecto de la performance de sus recursos humanos.
En el mundo de los negocios, existe un consenso creciente respecto de que los sistemas de administración de desempeño, que alinean las metas empresariales con las personales, elevan la moral de los asociados, y mejoran, por ende, los indicadores clave del negocio: productividad, calidad, etc.
Los sistemas de evaluación de desempeño modernos tienen como objetivos:
• integrar los objetivos de la empresa con el desempeño individual;
• medir el desempeño de las personas objetivamente y con criterios homogéneos, tanto a través de los resultados obtenidos por ellas como por las competencias, habilidades y conocimientos evidenciados para alcanzarlos;
• identificar las brechas en competencias, habilidades y conocimientos, a fin de formular los correspondientes planes de capacitación y desarrollo tendientes a optimizar el desempeño del personal;
• por último, brindar información de base para recompensar el desempeño exitoso.
Con estos objetivos, los sistemas de administración del desempeño más eficaces consisten en un ciclo continuo anual de actividades, no un evento (es aconsejable que el ciclo de administración del desempeño coincida con el ciclo presupuestario). En términos generales, ese ciclo se compone de tres fases: planificación, seguimiento y evaluación .
Planificación del desempeño
Planificación
En la fase de planeación, la línea gerencial trabaja con los asociados para acordar un plan de desempeño anual que incluye:
• las metas personales anuales del colaborador, que deben estar alineadas con las metas de la empresa;
• las competencias , las habilidades y los conocimientos que el colaborador debe desarrollar para lograr esas metas;
• los indicadores que van a utilizarse para medir el grado de avance tanto en las metas individuales como en el desarrollo de competencias, habilidades y conocimientos.
Para que la fase de planeación del desempeño sea efectiva, es conveniente que estén definidos y claramente comunicados los elementos centrales del plan estratégico de la empresa:
• misión (para qué existe);
• destino (adónde va): dónde intenta llegar la organización en los próximos tres años;
• estrategias : planes o iniciativas que la empresa desarrollará a fin de llegar al destino;
• metas operacionales/operativas precisas y específicas para el ciclo presupuestario anual.
La fijación de objetivos personales fluye en cascada , desde las metas del plan estratégico de la compañía hasta el establecimiento de los objetivos de cada colaborador; identificando los resultados personales que van a contribuir al logro de esas metas organizacionales.
Es crítico en esta etapa que los objetivos personales sean específicos, medibles, relevantes, alcanzables y determinados en el tiempo.
De esta manera, el sistema de evaluación de desempeño se constituye en una herramienta de negocios que eleva la competitividad y la productividad de la empresa, en la medida que los planes individuales de desempeño y desarrollo del personal están enlazados con las metas relevantes para la organización.
El proceso de alinear objetivos organizacionales con los personales debe establecerse a partir de acuerdos entre los distintos niveles jerárquicos. De esta manera, el proceso de administración del desempeño alienta y refuerza la participación y el compromiso de todos los colaboradores con las metas de la empresa. Aspectos clave tales como competitividad, productividad, calidad, procesos, se transforman en temas de todos , con sus consecuencias positivas a nivel de índices de motivación.
De esta manera se establece un marco de ownership , en el que los gerentes son asesores que maximizan el potencial y la productividad de las personas, ayudando a desarrollar las competencias, las habilidades y los conocimientos necesarios para el cumplimiento de los objetivos individuales y organizacionales.
Seguimiento
El objetivo de esta fase es monitorear los avances de los colaboradores en función de las metas de desempeño acordadas al comienzo del ciclo y efectuar cualquier cambio que pueda requerirse debido a una modificación en las prioridades de la empresa.
En los sistemas tradicionales de administración del desempeño, la gente crea planes y luego los olvida hasta fin de año. En el sistema propuesto, los mantiene vivos, a fin de tener una mayor oportunidad de alcanzar, superar o corregir eventuales desvíos respecto de las metas establecidas, alentando a cada colaborador para que haga el seguimiento de sus propios avances.
El fundamento de este sistema es que cada uno de los colaboradores es responsable tanto del cumplimiento de sus objetivos como de la efectiva implementación de su correspondiente plan de desarrollo de competencias, habilidades y conocimientos.
En este sentido, la conducción de la empresa debe alentar la revisión continua de los planes individuales. Esto asegurará que no haya sorpresas cuando gerente y colaborador se reúnan a revisar el desempeño a fin de año.
Para el seguimiento tanto del cumplimiento de los objetivos como del desarrollo individual, se utilizarán los indicadores acordados en la etapa de planeación, definiendo la periodicidad de las reuniones de seguimiento del desempeño de acuerdo con la importancia y las características de los objetivos acordados.
La retroalimentación es una herramienta muy valiosa para ayudar a otros a alcanzar sus metas de desempeño. Esta puede definirse como el compartir percepciones del comportamiento y desempeño de otros, basándose en la observación y el análisis de metas. El objetivo de la retroalimentación es reafirmar o redirigir el desempeño de las personas. La retroalimentación es información que ayuda a la gente a saber si está bien encauzada para alcanzar sus metas y desempeñarse de manera efectiva. Los asociados necesitan saber cuánto han avanzado hacia el logro de sus metas, conociendo aquellas cosas que hacen bien y también aquellas áreas en las que deben mejorar.
Proporcionar regularmente una retroalimentación equilibrada –positiva o para mejorar– evitará que los empleados la consideren como algo que ocurre cuando las cosas marchan bien o mal y en cambio la vean como un componente clave para mejorar el desempeño individual.
La retroalimentación positiva permite a la gente saber qué está haciendo bien y le da energía para repetir el buen desempeño. La retroalimentación para mejorar permite a los asociados saber qué no es efectivo y les ofrece alternativas que ellos pueden considerar en el futuro.
Es crítico para el éxito de este sistema que gerentes y supervisores reciban entrenamiento para proporcionar retroalimentación en forma eficaz, dado que los factores más frecuentes que erosionan la credibilidad de estos sistemas son la arbitrariedad, la manipulación, la discrecionalidad y altos niveles de subjetividad en el momento de evaluar el comportamiento de otros.
En este sentido, ese entrenamiento debe desarrollar las habilidades para proporcionar retroalimentación objetiva, individualizada, balanceada, fácil de comprender, relacionada con comportamientos identificables y con las metas acordadas, vinculada a actividades respecto de las cuales el subordinado tiene control, y que tenga por objetivo final el autocontrol.
Evaluación
La finalidad de esta fase es lograr un acuerdo entre superior y subordinado respecto a la calificación del desempeño durante el ciclo presupuestario en función del cumplimiento de las metas individuales acordadas, así como el grado de desarrollo alcanzado en las competencias, las habilidades y los conocimientos utilizados para el logro de estas.
Con frecuencia cada vez mayor, las organizaciones emplean evaluaciones de desempeño como instrumentos de desarrollo a fin de guiar y motivar, y no como simple oportunidad para determinar salarios.
La evaluación es una oportunidad para que el gerente y el asociado puedan:
• resumir el desempeño real del asociado, comparado con el plan de desempeño;
• reconocer los principales puntos fuertes del asociado;
• acordar maneras de mejorar el desempeño que no alcanza las metas;
• planificar la carrera del asociado.
Una evaluación precisa y acordada del desempeño es el indicador más visible de éxito dentro de un sistema para la administración del desempeño. La honestidad y la objetividad son esenciales para lograr una conversación sobre desempeño exitosa. Sin estos dos componentes, la calificación no representa ningún valor para la empresa.
La mayor parte de las veces los gerentes tienen la intención de ser honestos y objetivos acerca de la revisión de desempeño, pero los sentimientos, opiniones, prejuicios y hechos aislados e impactantes afectan sus buenas intenciones. A su vez, el hecho de que la calificación anual de desempeño sea la base para otorgar recompensas monetarias, promociones, asignaciones de nuevas tareas, etc. agrega un factor adicional que puede afectar la objetividad.
Aquí también, el entrenamiento de la línea gerencial y supervisora en el desarrollo de habilidades para realizar entrevistas de evaluación efectivas es clave para el éxito del sistema, en la medida que permite minimizar la subjetividad y eliminar eventuales manipulaciones del proceso.
De la misma forma que la retroalimentación debe tener como objetivo último el autocontrol, la evaluación debe tender, en la medida que se afiance como sistema, a la autoevaluación. Sistemas en que los colaboradores llenan primero su formulario de evaluación y luego acuerdan sus observaciones con sus respectivos jefes han mostrado ser más motivantes y constructivos que aquellos en los que el formulario es completado por el supervisor y comunicado unidireccionalmente al colaborador.
Reflexiones finales:
el papel de las recompensas
El objetivo principal de la implementación de un sistema de administración del desempeño con las características descriptas es alentar el desarrollo del potencial de los colaboradores, así como elevar los niveles de moral y motivación. Ambos factores incidirán positivamente en los resultados clave del negocio.
Sin embargo, no se debe olvidar el rol crítico que juega proporcionar recompensas vinculadas al desempeño (bonos, incrementos de sueldo, etc.). Estas refuerzan las conductas positivas y alientan el establecimiento de metas individuales cada vez más altas.
La vinculación consistente a lo largo del tiempo del sistema de compensaciones con el de administración del desempeño instalará una cultura de pagar según el desempeño, evitando de esa manera barreras de conformismo que a largo plazo erosionan la posición competitiva de la empresa por falta de creatividad, velocidad y poder de innovación de los asociados que la componen.
Por Fernando Álvarez
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO
Sobre el autor
Es Licenciado en Sociología de la Universidad de Buenos Aires. Se desempeña actualmente como director de recursos humanos de Coca Cola de Argentina. Su experiencia está centrada en el área de desarrollo de personal, análisis de estructuras organizacionales y efectividad organizacional.
Se desempeñó como gerente de capacitación en Massalin-Particulares, Esso S.A.P.A. y como gerente de desarrollo de personal del Grupo Bridas.
En el ámbito académico, ha sido Profesor en las Universidades de Buenos Aires, Mar del Plata, Católica de la Plata y El Salvador.
