Estrategia y ruptura

Cuando una empresa consigue romper una limitación, libera un enorme valor que hasta entonces estaba atrapado. El resultado puede consistir en el crecimiento por liberación.

Esas limitaciones son concesiones exigidas a los consumidores por la mayoría de las empresas de un sector. Se producen cuando el sector impone sus propias trabas operativas a los clientes. Por lo general, los clientes aceptan este tipo de limitaciones, tomándolas como propias del negocio: limitaciones inevitables que no queda más remedio que soportar.

Ahora bien, una limitación no es lo mismo que una compensación o una concesión mutua. Por ejemplo, al elegir una habitación de hotel, un cliente puede compensar la pérdida de lujo con el logro de un ahorro si elige un hotel de tres estrellas en vez de uno de cinco.

Hasta hace poco tiempo, la mayoría de los hoteles norteamericanos obligaban a todos los clientes a aceptar la limitación de no poder registrarse antes de las cuatro de la tarde. No hay ley natural ni regla económica alguna según la cual las habitaciones de los hoteles no puedan estar listas antes de media tarde.

Oportunidad sin limitaciones

La idea de romper limitaciones puede ser un principio organizativo útil para centrar el crecimiento de toda una empresa. Proporciona una manera sistemática de ir en búsqueda de oportunidades de crecimiento que sean ampliaciones lógicas de la actividad de una empresa.

Tomemos el ejemplo de la incursión de Circuit City en el negocio del automóvil usado mediante la creación de la red CarMax de supermercados de coches de segunda mano. En América del Norte, las ventas anuales de automóviles usados ascienden a la cifra de 200.000 millones de dólares, lo que constituye la tercera categoría de gastos de consumo, inmediatamente después de la alimentación y el vestido. Hay que añadir que pocas experiencias de compra tienen que soportar más limitaciones. Ponerse a comprar un automóvil usado lleva una enorme cantidad de tiempo. Y el comprador tiene una desventaja fundamental: ignora el estado real del vehículo y está sometido a tácticas de venta de alta presión.

Circuit City sacó la conclusión de que muchas de las aptitudes que distinguen su negocio (productos electrónicos) podían emplearse para romper las limitaciones que afectan a los compradores de automóviles usados. Circuit City es una empresa conocida por la gran variedad de su mercancía. CarMax tiene el mismo enfoque. El vendedor promedio de automóviles usados no tiene más de 30 vehículos en existencia; los establecimientos de CarMax llegan a tener hasta 1.500, lo cual facilita a los clientes la comparación de modelos y marcas. CarMax mejora aún más la capacidad de elección del cliente y reduce el costo de la búsqueda, porque le permite aprovechar la enorme experiencia que tiene Circuit City en sistemas de información. Los clientes de CarMax tienen acceso a quioscos informáticos que les permiten examinar fácilmente las existencias de automóviles disponibles en todos los establecimientos de CarMax de la región.

CarMax no ha dudado en desviarse del modelo de Circuit City cuando lo exigía la lógica de la estrategia. Por ejemplo, Circuit City paga comisiones a base de un tanto por ciento sobre las ventas a sus vendedores, pero CarMax no. Como una de las limitaciones claves en el negocio de los vehículos usados es la venta a presión, CarMax ha creado un sistema de retribución que fomenta los precios fijos y las garantías sin problemas. El resultado es un sistema comercial integrado que ofrece una experiencia fundamentalmente distinta a los compradores de automóviles usados, y un modelo comercial que ha permitido a CarMax captar una cuota de aproximadamente 15% en los mercados en que tiene presencia.

Camino del crecimiento

Todo negocio tiene limitaciones. Incluso en los casos en que una empresa rompe una limitación, suele acabar por crear otra. Al centrarse en romperlas, una empresa puede descubrir continuamente nuevas oportunidades y mantener así su crecimiento a lo largo del tiempo.

La empresa de servicios financieros Charles Schwab, por ejemplo, se fundó sobre la base de romper una limitación.

La firma empezó siendo un agente de bolsa de descuento de papel comercial en 1975, cuando la desregulación de los mercados norteamericanos de valores hizo que los inversores ya no tuvieran que pagar elevadas comisiones a agentes que prestaban servicio completo.

Pero Schwab no se detuvo en ese punto. A continuación rompió las limitaciones de los propios agentes de bolsa de descuento. Aunque esas nuevas firmas ofrecían precios bajos, la mayoría de ellas también prestaba servicios que no merecían mucha confianza. Mediante inversiones en tecnología informática que le permitían la confirmación casi al momento de las órdenes cursadas por teléfono, Schwab pudo combinar precios bajos con una capacidad de respuesta fuera de lo corriente en este sector. A continuación, Schwab añadió a su oferta comodidad, flexibilidad y facilidad en la transferencia de fondos por medio de la creación de un servicio de 24 horas al día, siete días a la semana: la cuenta de gestión de tesorería Schwab One y la realización de operaciones automáticas tanto electrónicas como telefónicas.

Recientemente, Schwab, gracias a su capacidad para romper limitaciones, ha entrado en el negocio de los fondos de inversión. La mayoría de la gente invierte en varias familias de fondos con el fin de diversificar sus inversiones.

Pero la diversificación se consigue a menudo al precio de la frustración. Significa estar pendiente de una confusa variedad de extractos, reglamentos y representantes de ventas.

En 1992, Schwab fundó OneSource, un solo punto de compra para más de 350 fondos de inversiones sin pago de comisiones. En los más de 20 años transcurridos desde su fundación, Schwab se ha transformado, de una sencilla agencia de descuento de papel comercial, en un supermercado financiero de servicios completos que tiene un ritmo anual de crecimiento de entre 20 y 25%.

Creatividad, flexibilidad y coraje

Para que una empresa crezca rompiendo limitaciones, ha de tener la creatividad suficiente para traducir las insatisfacciones de los clientes en nuevas proposiciones de valor, la flexibilidad para dedicarse constantemente a reorientar su sistema comercial, y el coraje para desafiar la inmovilidad de su sector.

Hay tres pasos fundamentales:

1. Penetre en la experiencia del cliente. Empiece pidiendo a sus directores y empleados que se zambullan en la experiencia de sus clientes. Es decisivo para adquirir una sensibilidad visceral hacia las limitaciones con que tropiezan éstos cuando hacen negocios con ustedes.
A menudo, una limitación salta a la vista cuando un cliente tiene que modificar su forma de comportarse para emplear un servicio o producto de la empresa. Por eso hay que prestar atención especial a los comportamientos compensatorios que los clientes tienen que adoptar para soslayar las limitaciones que les impone el producto o el servicio. Por ejemplo, quienes hayan trabajado en el negocio de la intermediación financiera saben con qué frecuencia los clientes volvían a llamar por segunda vez, e incluso por tercera, para cerciorarse de que su operación se había efectuado al precio solicitado. Al prestar atención a este tipo de comportamiento, Schwab cayó en la cuenta de que, si era capaz de proporcionar confirmación inmediata cuando se tomaba una orden, eliminaría el exceso de llamadas y ahorraría bastantes molestias a los clientes, con lo que obtendría una ventaja importante sobre sus competidores.

2. Estudie los diferentes niveles de limitaciones. Cuando la empresa ya esté centrada en la experiencia del cliente, aprenda a reconocer tres tipos diferentes de limitaciones, cada uno de los cuales tiene más capacidad de crear valor que el anterior.

Algunas de las más evidentes limitaciones pueden hallarse en los servicios o productos actuales de su propia empresa. Lo que indujo a Chrysler a fabricar su miniván fue la laguna existente entre el coche familiar y la furgoneta. En los diez años siguientes a la introducción del miniván en 1984, sus ventas crecieron ocho veces más rápidamente que las ventas del sector en su conjunto.
Se pueden hallar otras limitaciones de mayor potencial al nivel de una categoría de producto completa. Véase cómo ha transformado Nike la categoría de calzado deportivo lanzando continuas novedades en el diseño de las zapatillas y segmentando la clientela en grupos muy atomizados. Nike no se limita a fabricar zapatillas de baloncesto. Fabrica Air Jordans, Force y Flight, cada una proyectada para un estilo de juego distinto, con distintos requisitos de diseño y una imagen diferente.
Las limitaciones con mayor potencial son a menudo las más difíciles de identificar: insatisfacciones ampliamente sentidas que quizá tengan poco que ver con su producto o sector, pero mucho que ver con la forma en la que los clientes viven su vida. Por ejemplo, las tendencias económicas y sociales a largo plazo están haciendo que cada vez más personas gestionen sus propias inversiones. Sin embargo, por falta de tiempo y por la complejidad cada vez mayor de la vida económica, esto se puede convertir en una tarea que produce enormes frustraciones. Uno de los grandes factores del éxito de Schwab ha sido precisamente haber sabido abordar esa frustración.

3. Reconstruya su cadena de valor. La definición de nuevas propuestas de valor para los clientes es necesaria pero no suficiente. Además, hay que aprovechar la ocasión para volver a definir la dinámica competitiva de su sector y hacer que el valor económico liberado por la ruptura de las limitaciones vaya a parar a su empresa, no a las de sus competidores.

Tome las limitaciones como una oportunidad de reformar a su favor la cadena de valor de su sector. Cuando Schwab entró en el mundo de los fondos de inversión, su primer pensamiento fue el de crear su propia familia de fondos. Sin embargo, tras haber analizado minuciosamente la cadena del valor del sector, descubrió que había una oportunidad aun mayor: convertirse en intermediario entre su propia clientela y una gran cantidad de sociedades gestoras de fondos de inversión de escala inferior a la media. Por medio de OneSource, la firma satisface las necesidades de las sociedades gestoras, pues les proporciona economías de escala que no podrían alcanzar por sí mismas. Al mismo tiempo, Schwab se interpone entre los fondos de inversión y los clientes. El hecho de que Schwab sea la “dueña” de las relaciones directas con los clientes le proporciona ahora una plataforma de crecimiento en otros servicios financieros como, por ejemplo, los seguros.

Para romper limitaciones, lo primero que tienen que hacer los directivos es romper con las ideas convencionales de su sector acerca de los clientes, de las prácticas del propio sector y de las reglas económicas del negocio. Cuando lo hagan, el resultado será un crecimiento más rápido y un aumento de la rentabilidad.

Jorge Becerra

Líderes del tercer milenio

Cuando una empresa consigue romper una limitación, libera un enorme valor que hasta entonces estaba atrapado. El resultado puede consistir en el crecimiento por liberación.

Esas limitaciones son concesiones exigidas a los consumidores por la mayoría de las empresas de un sector. Se producen cuando el sector impone sus propias trabas operativas a los clientes. Por lo general, los clientes aceptan este tipo de limitaciones, tomándolas como propias del negocio: limitaciones inevitables que no queda más remedio que soportar.

Ahora bien, una limitación no es lo mismo que una compensación o una concesión mutua. Por ejemplo, al elegir una habitación de hotel, un cliente puede compensar la pérdida de lujo con el logro de un ahorro si elige un hotel de tres estrellas en vez de uno de cinco.

Hasta hace poco tiempo, la mayoría de los hoteles norteamericanos obligaban a todos los clientes a aceptar la limitación de no poder registrarse antes de las cuatro de la tarde. No hay ley natural ni regla económica alguna según la cual las habitaciones de los hoteles no puedan estar listas antes de media tarde.

Oportunidad sin limitaciones

La idea de romper limitaciones puede ser un principio organizativo útil para centrar el crecimiento de toda una empresa. Proporciona una manera sistemática de ir en búsqueda de oportunidades de crecimiento que sean ampliaciones lógicas de la actividad de una empresa.

Tomemos el ejemplo de la incursión de Circuit City en el negocio del automóvil usado mediante la creación de la red CarMax de supermercados de coches de segunda mano. En América del Norte, las ventas anuales de automóviles usados ascienden a la cifra de 200.000 millones de dólares, lo que constituye la tercera categoría de gastos de consumo, inmediatamente después de la alimentación y el vestido. Hay que añadir que pocas experiencias de compra tienen que soportar más limitaciones. Ponerse a comprar un automóvil usado lleva una enorme cantidad de tiempo. Y el comprador tiene una desventaja fundamental: ignora el estado real del vehículo y está sometido a tácticas de venta de alta presión.

Circuit City sacó la conclusión de que muchas de las aptitudes que distinguen su negocio (productos electrónicos) podían emplearse para romper las limitaciones que afectan a los compradores de automóviles usados. Circuit City es una empresa conocida por la gran variedad de su mercancía. CarMax tiene el mismo enfoque. El vendedor promedio de automóviles usados no tiene más de 30 vehículos en existencia; los establecimientos de CarMax llegan a tener hasta 1.500, lo cual facilita a los clientes la comparación de modelos y marcas. CarMax mejora aún más la capacidad de elección del cliente y reduce el costo de la búsqueda, porque le permite aprovechar la enorme experiencia que tiene Circuit City en sistemas de información. Los clientes de CarMax tienen acceso a quioscos informáticos que les permiten examinar fácilmente las existencias de automóviles disponibles en todos los establecimientos de CarMax de la región.

CarMax no ha dudado en desviarse del modelo de Circuit City cuando lo exigía la lógica de la estrategia. Por ejemplo, Circuit City paga comisiones a base de un tanto por ciento sobre las ventas a sus vendedores, pero CarMax no. Como una de las limitaciones claves en el negocio de los vehículos usados es la venta a presión, CarMax ha creado un sistema de retribución que fomenta los precios fijos y las garantías sin problemas. El resultado es un sistema comercial integrado que ofrece una experiencia fundamentalmente distinta a los compradores de automóviles usados, y un modelo comercial que ha permitido a CarMax captar una cuota de aproximadamente 15% en los mercados en que tiene presencia.

Camino del crecimiento

Todo negocio tiene limitaciones. Incluso en los casos en que una empresa rompe una limitación, suele acabar por crear otra. Al centrarse en romperlas, una empresa puede descubrir continuamente nuevas oportunidades y mantener así su crecimiento a lo largo del tiempo.

La empresa de servicios financieros Charles Schwab, por ejemplo, se fundó sobre la base de romper una limitación.

La firma empezó siendo un agente de bolsa de descuento de papel comercial en 1975, cuando la desregulación de los mercados norteamericanos de valores hizo que los inversores ya no tuvieran que pagar elevadas comisiones a agentes que prestaban servicio completo.

Pero Schwab no se detuvo en ese punto. A continuación rompió las limitaciones de los propios agentes de bolsa de descuento. Aunque esas nuevas firmas ofrecían precios bajos, la mayoría de ellas también prestaba servicios que no merecían mucha confianza. Mediante inversiones en tecnología informática que le permitían la confirmación casi al momento de las órdenes cursadas por teléfono, Schwab pudo combinar precios bajos con una capacidad de respuesta fuera de lo corriente en este sector. A continuación, Schwab añadió a su oferta comodidad, flexibilidad y facilidad en la transferencia de fondos por medio de la creación de un servicio de 24 horas al día, siete días a la semana: la cuenta de gestión de tesorería Schwab One y la realización de operaciones automáticas tanto electrónicas como telefónicas.

Recientemente, Schwab, gracias a su capacidad para romper limitaciones, ha entrado en el negocio de los fondos de inversión. La mayoría de la gente invierte en varias familias de fondos con el fin de diversificar sus inversiones.

Pero la diversificación se consigue a menudo al precio de la frustración. Significa estar pendiente de una confusa variedad de extractos, reglamentos y representantes de ventas.

En 1992, Schwab fundó OneSource, un solo punto de compra para más de 350 fondos de inversiones sin pago de comisiones. En los más de 20 años transcurridos desde su fundación, Schwab se ha transformado, de una sencilla agencia de descuento de papel comercial, en un supermercado financiero de servicios completos que tiene un ritmo anual de crecimiento de entre 20 y 25%.

Creatividad, flexibilidad y coraje

Para que una empresa crezca rompiendo limitaciones, ha de tener la creatividad suficiente para traducir las insatisfacciones de los clientes en nuevas proposiciones de valor, la flexibilidad para dedicarse constantemente a reorientar su sistema comercial, y el coraje para desafiar la inmovilidad de su sector.

Hay tres pasos fundamentales:

1. Penetre en la experiencia del cliente. Empiece pidiendo a sus directores y empleados que se zambullan en la experiencia de sus clientes. Es decisivo para adquirir una sensibilidad visceral hacia las limitaciones con que tropiezan éstos cuando hacen negocios con ustedes.
A menudo, una limitación salta a la vista cuando un cliente tiene que modificar su forma de comportarse para emplear un servicio o producto de la empresa. Por eso hay que prestar atención especial a los comportamientos compensatorios que los clientes tienen que adoptar para soslayar las limitaciones que les impone el producto o el servicio. Por ejemplo, quienes hayan trabajado en el negocio de la intermediación financiera saben con qué frecuencia los clientes volvían a llamar por segunda vez, e incluso por tercera, para cerciorarse de que su operación se había efectuado al precio solicitado. Al prestar atención a este tipo de comportamiento, Schwab cayó en la cuenta de que, si era capaz de proporcionar confirmación inmediata cuando se tomaba una orden, eliminaría el exceso de llamadas y ahorraría bastantes molestias a los clientes, con lo que obtendría una ventaja importante sobre sus competidores.

2. Estudie los diferentes niveles de limitaciones. Cuando la empresa ya esté centrada en la experiencia del cliente, aprenda a reconocer tres tipos diferentes de limitaciones, cada uno de los cuales tiene más capacidad de crear valor que el anterior.

Algunas de las más evidentes limitaciones pueden hallarse en los servicios o productos actuales de su propia empresa. Lo que indujo a Chrysler a fabricar su miniván fue la laguna existente entre el coche familiar y la furgoneta. En los diez años siguientes a la introducción del miniván en 1984, sus ventas crecieron ocho veces más rápidamente que las ventas del sector en su conjunto.
Se pueden hallar otras limitaciones de mayor potencial al nivel de una categoría de producto completa. Véase cómo ha transformado Nike la categoría de calzado deportivo lanzando continuas novedades en el diseño de las zapatillas y segmentando la clientela en grupos muy atomizados. Nike no se limita a fabricar zapatillas de baloncesto. Fabrica Air Jordans, Force y Flight, cada una proyectada para un estilo de juego distinto, con distintos requisitos de diseño y una imagen diferente.
Las limitaciones con mayor potencial son a menudo las más difíciles de identificar: insatisfacciones ampliamente sentidas que quizá tengan poco que ver con su producto o sector, pero mucho que ver con la forma en la que los clientes viven su vida. Por ejemplo, las tendencias económicas y sociales a largo plazo están haciendo que cada vez más personas gestionen sus propias inversiones. Sin embargo, por falta de tiempo y por la complejidad cada vez mayor de la vida económica, esto se puede convertir en una tarea que produce enormes frustraciones. Uno de los grandes factores del éxito de Schwab ha sido precisamente haber sabido abordar esa frustración.

3. Reconstruya su cadena de valor. La definición de nuevas propuestas de valor para los clientes es necesaria pero no suficiente. Además, hay que aprovechar la ocasión para volver a definir la dinámica competitiva de su sector y hacer que el valor económico liberado por la ruptura de las limitaciones vaya a parar a su empresa, no a las de sus competidores.

Tome las limitaciones como una oportunidad de reformar a su favor la cadena de valor de su sector. Cuando Schwab entró en el mundo de los fondos de inversión, su primer pensamiento fue el de crear su propia familia de fondos. Sin embargo, tras haber analizado minuciosamente la cadena del valor del sector, descubrió que había una oportunidad aun mayor: convertirse en intermediario entre su propia clientela y una gran cantidad de sociedades gestoras de fondos de inversión de escala inferior a la media. Por medio de OneSource, la firma satisface las necesidades de las sociedades gestoras, pues les proporciona economías de escala que no podrían alcanzar por sí mismas. Al mismo tiempo, Schwab se interpone entre los fondos de inversión y los clientes. El hecho de que Schwab sea la “dueña” de las relaciones directas con los clientes le proporciona ahora una plataforma de crecimiento en otros servicios financieros como, por ejemplo, los seguros.

Para romper limitaciones, lo primero que tienen que hacer los directivos es romper con las ideas convencionales de su sector acerca de los clientes, de las prácticas del propio sector y de las reglas económicas del negocio. Cuando lo hagan, el resultado será un crecimiento más rápido y un aumento de la rentabilidad.

Jorge Becerra

Líderes del tercer milenio