Estrategia en un mundo que se globaliza
Convertir un negocio nacional en un negocio global es el reto más serio que un gerente puede afrontar. La globalización exige participar en mercados extranjeros porque empresas extranjeras participan de mercados locale, y no con simples sucursales.
Hoy la estrategia global implica bastante más que una sucursal: implica una colección de estrategias locales sustentadas en una estrategia internacional.
Alejandro Preusche, de McKinsey, explica en este trabajo las claves para formular estrategias globales y competitivas.
Muchas industrias prefieren seguir siendo peces grandes en lagunas nacionales. Pero así no podrán generar los altos valores de mercado que les permitirán seguir siendo independientes.
¿Cómo desarrollar una apropiada capitalización de mercado? La respuesta está en la combinación de un rápido crecimiento de las utilidades y un aumento del retorno sobre el capital en libros, con un mayor énfasis sobre este último. Analizamos a las 100 empresas globales con mayor crecimiento en su capitalización de mercado desde 1992. En conjunto, crecieron de casi US$ 1,8 billones en 1992 a US$ 4,6 billones en 1997 lo que significa una tasa de crecimiento compuesta de 24% contra un promedio de mercado para las acciones grandes a nivel mundial de alrededor de 14%.
Tomamos el espectacular crecimiento de la capitalización de mercado de estas compañías y lo desagregamos en dos componentes: aumento del valor libros y aumento del valor de mercado sobre el valor libros. No fue una sorpresa comprobar que el crecimiento de la capitalización de mercado se debe esencialmente a un aumento del valor de mercado sobre el valor libros, y no a un crecimiento del valor libros. Han sido exitosas las empresas que han logrado un fuerte crecimiento en los ingresos y han podido mantener simultáneamente un retorno razonable sobre el capital social libros.
Nuestra investigación sugiere que la mayoría de las empresas perciben que tienen más oportunidades de las que pueden manejar, en buena medida porque carecen del talento gerencial necesario para aprovecharlas. Aun peor, la mayoría percibe que la superabundancia de opciones hace que les resulte difícil equilibrar las inversiones en sus negocios centrales con oportunidades en nuevos productos y mercados.
Cómo desarrollar una estrategia corporativa global
Una estrategia corporativa global define lo que una empresa desea ser en una economía emergente, pero ¿cómo se desarrolla este proceso?
• Control estratégico
Un marco que nos ha resultado útil para ayudar a las empresas a realizar estos trade-off es el mapa del control estratégico, que compara el tamaño de la empresa medido según su capital en libros versus su desempeño para los accionistas, medido según su ratio valor de mercado/valor libros. Cuando una empresa avanza por el eje horizontal, cobra mayor tamaño, y cuando trepa por el vertical, mejora su desempeño para los accionistas. Cuando se multiplican estos dos valores, se logra la capitalización de mercado, indicada mediante una línea isocuántica. Cuanto más alejada está la línea isocuántica de la empresa, mayor es su capitalización de mercado.
Las compañías graficadas de esta forma pueden clasificarse en cuatro grupos:
· Vulnerables. Las compañías ubicadas en el cuadrante inferior izquierdo están utilizando una cantidad relativamente pequeña de capital financiero para generar retornos relativamente bajos.
· Control completo. En el extremo opuesto, las empresas del cuadrante superior derecho están generando altos retornos a partir de una gran base de capital y pueden, en consecuencia, ejercer un control total sobre su destino.
· Control parcial logrado a través del desempeño. Las empresas que se encuentran en el cuadrante superior izquierdo obtienen altos retornos a partir de una cantidad relativamente pequeña de capital invertido.
· Control parcial logrado a través del tamaño. Las empresas del cuadrante inferior derecho poseen escala, pero producen retornos relativamente bajos sobre el capital. A pesar de lograr un desempeño mediocre, su tamaño las hace relevantes desde una perspectiva global, y más difíciles de adquirir: tienen un control parcial basado en su tamaño.
Cómo utilizar el framework para definir su estrategia
Consideremos un ejemplo de la industria de los servicios financieros. Imaginemos que Ud. es el CEO de First MidStates, un banco regional ficticio de Estados Unidos. Según este ejemplo, First MidStates exhibe una variedad de negocios minoristas con una gran red regional de sucursales, un negocio de tarjetas de crédito importante a nivel nacional y servicios regionales de fondos comunes de inversión y créditos hipotecarios con una limitada presencia internacional. Sin embargo, al volcarlo en el mapa y compararlo con un conjunto de competidores globales, comprobamos que es vulnerable y que se ha convertido en un pequeño protagonista del escenario global. Aun peor, vemos que si las tendencias actuales continúan, quedará a la zaga de los líderes globales y correrá el riesgo de ser adquirido por los grandes protagonistas de la industria. ¿Cómo se puede revertir esta tendencia?
• Redefinición de la aspiraciones
Volcando en el mapa de control estratégico el desempeño pasado para proyectar un probable posicionamiento futuro, es posible identificar no sólo el nivel de capitalización de mercado, sino también la combinación de tamaño y desempeño óptima que le permitirá seguir siendo una institución competitiva e independiente en los años por venir.
•Análisis de la brecha en desempeño
Utilizando la fórmula ratio mercado/libros, se puede definir qué combinaciones de ingresos netos, ROE y crecimiento lo ayudarán a concretar sus aspiraciones. Esto se lograría utilizando la grilla de la cartera de negocios que grafica las actividades de First MidStates en términos de tamaño, crecimiento y rentabilidad.
• Elegir dónde competir
Para alcanzar sus objetivos, First MidStates deberá redefinir su actual cartera de negocios. Pero las empresas que se proponen este cambio suelen enfrentar un problema de mentalidad. El mensaje que deseamos transmitir es claro: no basta con hacer negocios de la manera acostumbrada. Las empresas tendrán que mirar fuera de sus mercados tradicionales para concretar sus aspiraciones de capitalización de mercado.
Una herramienta especialmente poderosa que puede utilizar una empresa para ampliar sus horizontes e identificar oportunidades atractivas es el mapa térmico. Las franjas horizontales del mapa representan diferentes mercados geográficos y las verticales muestran distintos productos y funciones de la cadena de valor. Cada celda representa un mercado de productos geográfico y el matiz del color está relacionado con su rentabilidad y crecimiento probables.
• Dominar las funciones de la cadena de valor
Creemos que First MidStates debería analizar con cuidado la cadena de valor de cada producto para identificar las actividades clave y de alta rentabilidad en las que sea capaz de liderar. En este caso, la única respuesta es encontrar socios locales. Estos socios le permitirían seguir una estrategia global-local, apalancando su experiencia en segmentación de clientes en todo el mundo y adaptándola a los mercados locales.
Pero elegir dónde competir es sólo la mitad de la batalla. Decidir dónde no competir es igualmente importante. Existen campos de batalla en industrias globales maduras donde no hay un ganador claro, sino muchos contendientes con similares capacidades.
• Una nueva estrategia corporativa para First MidStates
First MidStaes enfrenta una elección intelectual sencilla, aunque con una enorme carga emocional. Debería tal vez abandonar su negocio de banca de sucursales, reconfigurar su actividad mayorista para que brinde mayores retornos sobre el capital y globalizar dos o tres de sus negocios de productos (tarjetas de crédito y créditos hipotecarios).
Vender el negocio central de las sucursales sería un shock, pero liberaría una gran cantidad de capital para reinversión. Con la venta del negocio central, podría invertir en el desarrollo de sus capacidades globales en dos o tres áreas de productos y desarrollar asociaciones en los mercados locales. Alternativamente, podría utilizar el capital para adquirir players locales o no locales en estas áreas de productos, para consolidar su posicionamiento global.
El imperativo de la capitalización de mercado
Las empresas deben aspirar a invertir en proyectos que generen altos retornos (25 % ó más) sobre el capital invertido. Las que ganan sólo 15% serán progresivamente consideradas como dueñas inadecuadas de activos valiosos.
La reglas del juego han cambiado y por eso debe cambiar también la estrategia corporativa. Lo que hace falta es una estrategia que permita encontrar el adecuado trade-off entre objetivos. Quizá tenga que repensar toda su empresa y su función en el mercado. Sin un método para tomar estas decisiones, carecerá de una estrategia corporativa global. Y esa será la receta para el fracaso en esta nueva economía mundial.
Por Alejandro Preusche
Este artículo es una síntesis del original de Lowell L. Bryan, Timothy G. Lyons y James Rosenthal publicado en: The McKinsey Quarterly 1998, Nº 3, pp. 6 a 19. Título original en inglés: “Corporate Strategy in a Globalizing World: The Market Capitalization Imperative“.
Copyright 1998 McKinsey & Company. Reservados todos los derechos.
Tim Lyons es consultor y Lowell Bryan y Jim Rosenthal son directores de la oficina Nueva York de McKinsey.
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO
Hoy la estrategia global implica bastante más que una sucursal: implica una colección de estrategias locales sustentadas en una estrategia internacional.
Alejandro Preusche, de McKinsey, explica en este trabajo las claves para formular estrategias globales y competitivas.
Muchas industrias prefieren seguir siendo peces grandes en lagunas nacionales. Pero así no podrán generar los altos valores de mercado que les permitirán seguir siendo independientes.
¿Cómo desarrollar una apropiada capitalización de mercado? La respuesta está en la combinación de un rápido crecimiento de las utilidades y un aumento del retorno sobre el capital en libros, con un mayor énfasis sobre este último. Analizamos a las 100 empresas globales con mayor crecimiento en su capitalización de mercado desde 1992. En conjunto, crecieron de casi US$ 1,8 billones en 1992 a US$ 4,6 billones en 1997 lo que significa una tasa de crecimiento compuesta de 24% contra un promedio de mercado para las acciones grandes a nivel mundial de alrededor de 14%.
Tomamos el espectacular crecimiento de la capitalización de mercado de estas compañías y lo desagregamos en dos componentes: aumento del valor libros y aumento del valor de mercado sobre el valor libros. No fue una sorpresa comprobar que el crecimiento de la capitalización de mercado se debe esencialmente a un aumento del valor de mercado sobre el valor libros, y no a un crecimiento del valor libros. Han sido exitosas las empresas que han logrado un fuerte crecimiento en los ingresos y han podido mantener simultáneamente un retorno razonable sobre el capital social libros.
Nuestra investigación sugiere que la mayoría de las empresas perciben que tienen más oportunidades de las que pueden manejar, en buena medida porque carecen del talento gerencial necesario para aprovecharlas. Aun peor, la mayoría percibe que la superabundancia de opciones hace que les resulte difícil equilibrar las inversiones en sus negocios centrales con oportunidades en nuevos productos y mercados.
Cómo desarrollar una estrategia corporativa global
Una estrategia corporativa global define lo que una empresa desea ser en una economía emergente, pero ¿cómo se desarrolla este proceso?
• Control estratégico
Un marco que nos ha resultado útil para ayudar a las empresas a realizar estos trade-off es el mapa del control estratégico, que compara el tamaño de la empresa medido según su capital en libros versus su desempeño para los accionistas, medido según su ratio valor de mercado/valor libros. Cuando una empresa avanza por el eje horizontal, cobra mayor tamaño, y cuando trepa por el vertical, mejora su desempeño para los accionistas. Cuando se multiplican estos dos valores, se logra la capitalización de mercado, indicada mediante una línea isocuántica. Cuanto más alejada está la línea isocuántica de la empresa, mayor es su capitalización de mercado.
Las compañías graficadas de esta forma pueden clasificarse en cuatro grupos:
· Vulnerables. Las compañías ubicadas en el cuadrante inferior izquierdo están utilizando una cantidad relativamente pequeña de capital financiero para generar retornos relativamente bajos.
· Control completo. En el extremo opuesto, las empresas del cuadrante superior derecho están generando altos retornos a partir de una gran base de capital y pueden, en consecuencia, ejercer un control total sobre su destino.
· Control parcial logrado a través del desempeño. Las empresas que se encuentran en el cuadrante superior izquierdo obtienen altos retornos a partir de una cantidad relativamente pequeña de capital invertido.
· Control parcial logrado a través del tamaño. Las empresas del cuadrante inferior derecho poseen escala, pero producen retornos relativamente bajos sobre el capital. A pesar de lograr un desempeño mediocre, su tamaño las hace relevantes desde una perspectiva global, y más difíciles de adquirir: tienen un control parcial basado en su tamaño.
Cómo utilizar el framework para definir su estrategia
Consideremos un ejemplo de la industria de los servicios financieros. Imaginemos que Ud. es el CEO de First MidStates, un banco regional ficticio de Estados Unidos. Según este ejemplo, First MidStates exhibe una variedad de negocios minoristas con una gran red regional de sucursales, un negocio de tarjetas de crédito importante a nivel nacional y servicios regionales de fondos comunes de inversión y créditos hipotecarios con una limitada presencia internacional. Sin embargo, al volcarlo en el mapa y compararlo con un conjunto de competidores globales, comprobamos que es vulnerable y que se ha convertido en un pequeño protagonista del escenario global. Aun peor, vemos que si las tendencias actuales continúan, quedará a la zaga de los líderes globales y correrá el riesgo de ser adquirido por los grandes protagonistas de la industria. ¿Cómo se puede revertir esta tendencia?
• Redefinición de la aspiraciones
Volcando en el mapa de control estratégico el desempeño pasado para proyectar un probable posicionamiento futuro, es posible identificar no sólo el nivel de capitalización de mercado, sino también la combinación de tamaño y desempeño óptima que le permitirá seguir siendo una institución competitiva e independiente en los años por venir.
•Análisis de la brecha en desempeño
Utilizando la fórmula ratio mercado/libros, se puede definir qué combinaciones de ingresos netos, ROE y crecimiento lo ayudarán a concretar sus aspiraciones. Esto se lograría utilizando la grilla de la cartera de negocios que grafica las actividades de First MidStates en términos de tamaño, crecimiento y rentabilidad.
• Elegir dónde competir
Para alcanzar sus objetivos, First MidStates deberá redefinir su actual cartera de negocios. Pero las empresas que se proponen este cambio suelen enfrentar un problema de mentalidad. El mensaje que deseamos transmitir es claro: no basta con hacer negocios de la manera acostumbrada. Las empresas tendrán que mirar fuera de sus mercados tradicionales para concretar sus aspiraciones de capitalización de mercado.
Una herramienta especialmente poderosa que puede utilizar una empresa para ampliar sus horizontes e identificar oportunidades atractivas es el mapa térmico. Las franjas horizontales del mapa representan diferentes mercados geográficos y las verticales muestran distintos productos y funciones de la cadena de valor. Cada celda representa un mercado de productos geográfico y el matiz del color está relacionado con su rentabilidad y crecimiento probables.
• Dominar las funciones de la cadena de valor
Creemos que First MidStates debería analizar con cuidado la cadena de valor de cada producto para identificar las actividades clave y de alta rentabilidad en las que sea capaz de liderar. En este caso, la única respuesta es encontrar socios locales. Estos socios le permitirían seguir una estrategia global-local, apalancando su experiencia en segmentación de clientes en todo el mundo y adaptándola a los mercados locales.
Pero elegir dónde competir es sólo la mitad de la batalla. Decidir dónde no competir es igualmente importante. Existen campos de batalla en industrias globales maduras donde no hay un ganador claro, sino muchos contendientes con similares capacidades.
• Una nueva estrategia corporativa para First MidStates
First MidStaes enfrenta una elección intelectual sencilla, aunque con una enorme carga emocional. Debería tal vez abandonar su negocio de banca de sucursales, reconfigurar su actividad mayorista para que brinde mayores retornos sobre el capital y globalizar dos o tres de sus negocios de productos (tarjetas de crédito y créditos hipotecarios).
Vender el negocio central de las sucursales sería un shock, pero liberaría una gran cantidad de capital para reinversión. Con la venta del negocio central, podría invertir en el desarrollo de sus capacidades globales en dos o tres áreas de productos y desarrollar asociaciones en los mercados locales. Alternativamente, podría utilizar el capital para adquirir players locales o no locales en estas áreas de productos, para consolidar su posicionamiento global.
El imperativo de la capitalización de mercado
Las empresas deben aspirar a invertir en proyectos que generen altos retornos (25 % ó más) sobre el capital invertido. Las que ganan sólo 15% serán progresivamente consideradas como dueñas inadecuadas de activos valiosos.
La reglas del juego han cambiado y por eso debe cambiar también la estrategia corporativa. Lo que hace falta es una estrategia que permita encontrar el adecuado trade-off entre objetivos. Quizá tenga que repensar toda su empresa y su función en el mercado. Sin un método para tomar estas decisiones, carecerá de una estrategia corporativa global. Y esa será la receta para el fracaso en esta nueva economía mundial.
Por Alejandro Preusche
Este artículo es una síntesis del original de Lowell L. Bryan, Timothy G. Lyons y James Rosenthal publicado en: The McKinsey Quarterly 1998, Nº 3, pp. 6 a 19. Título original en inglés: “Corporate Strategy in a Globalizing World: The Market Capitalization Imperative“.
Copyright 1998 McKinsey & Company. Reservados todos los derechos.
Tim Lyons es consultor y Lowell Bryan y Jim Rosenthal son directores de la oficina Nueva York de McKinsey.
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO
