Empresas familiares: la sucesión, vista desde adentro

En realidad, menos de 15% de las compañías grandes mantienen el control familiar más allá de la tercera generación. La mezcla de factores exógenos –cambios en los mercados, competencia creciente- y disputas intestinas puede ser letal. Las cúpulas familiares afrontan grados de presión poco frecuentes en el management profesional. Como señalaba en “Business week” el vástago de un clan: “Negocios y parentela no combinan bien”.

Durante años, se han buscado maneras de facilitar sucesiones. Al respecto, Leslie Mayer (dirige en Wharton un programa orientado a empresas familiares) reactualizó un estudio. Una de sus conclusiones cae de madura: “los sucesores potenciales que se han realizado como personas tienen mejores posibilidades de asumir la herencia sin grandes traumas”.

Además, cuando el heredero aparente tiene voz y voto, la transición se hace más fluida. Otro factor clave es su relación con el fundador o dueño actual. A su criterio, también ayuda que el sucesor vea el negocio como núcleo del interés familiar. Por supuesto, quien tiene el control debe “bendecir” al heredero. Pero, “aun así –señala el experto-, éste no podrá modificar de inmediato las percepciones que los demás tienen de él. Los sucesores reciben el título, pero deben alcanzar solos la mayoría de edad”.

Tantos problemas explican la proliferación de consultores especializados en aspecto psicológicos, contables, jurídicos u organizacionales de las sucesiones. Casi todos, empero, adoptan la perspectiva de quien está al mando y plantean como tema central el proceso de cesión el control. Knowledge@Wharton intenta ver las cosas como las ve el heredero de una empresa familiar.

Se trata de Bowman group, que controla firmas constructoras e inmobiliarias en el sur de Nuevo Jersey, sector que desde hace meses vive una crisis. Fundado por William Bowman (64 años hoy) en 1972, con un préstamo de US$ 3.000, el negocio ha crecido notablemente, por su proximidad a Filadelfia y Atlantic City. En 2006, los ingresos anuales alcanzaban US$ 70 millones. En 2006, la firma designó sucesor a Peter (37 años), segundo hijo de William, que trabajó afuera durante quince años y regresó recién en 2001.

¿Por qué volvió a la compañía? “Por entonces –recuerda PB- falleció Kevin Manley, entonces sucesor potencial. Eso obligó a mi padre a replantearse el futuro. El rápido éxito de mi hermano mayor le impedía tener papel activo en la firma familiar y, por tanto, me pidieron reintegrarme”.

Su primer reto fue hacer equilibrio entre compañía y familia. Es difícil ganarse el respeto dentro de la empresa si a uno lo ven como hijo o títere del fundador. La segunda cuestión remite a las reacciones del personal y los asociados, no siempre fáciles de evaluar. Algunos ven al sucesor como un tipo que ganó la lotería y nunca estará a la altura de la misión. Luego aparecen las costumbres internas: “como sucesor potencial, uno ve y oye cosas que no suelen exponerse ante el dueño. La gente es más abierta si la máxima autoridad no está presente”.

A veces, hay frustraciones. Cuando surgen conflictos, se racionalizan o, bien, se internalizan. “Si se busca una relación profesional –apumta Bowman-, ya no es posible acudir al patrón en calidad de hijo, porque se deterioraría justamente la imagen que uno quiere construir. En un entorno de negocios, regulaciones y vaivenes como los actuales, surgen tensiones reprimidas.

Ahora bien ¿cómo se planeó el eventual acceso al control? En lo tocante al grupo, no hubo tanto planes específicos como características y actitudes. La compañía se fundó con criterios emprendedores y los mantendrá en el futuro. “A menudo –señalaba PB- , cierta dinámica implícita da un sentido de dirección que no brinda un plan sucesorio. Si bien toda la compañía sabe que, tarde o temprano, habrá un sucesor, la transición en sí no tiene programa. No se basa en calendarios ni objetivos específicos”.

¿Qué le aconsejaría el ejecutivo a un fundador o dueño que encarase la sucesión? “Le sugeriría evaluar rigurosamente sus motivos para poner en marcha la sucesión. Éstos han de ser definidos con claridad y, en lo posible, a la luz de las necesidades y deseos del heredero. Muchos sacrifican largas horas y trabajan en condiciones duras para que una empresa supere ciclos adversos. A cambio, ésta les debe asegurar réditos y oportunidades en el futuro. Eso exige una sucesión bien resuelta”.

Más allá del caso Bowman, uno de los mayores desafíos para quien está al mando es abandonarlo, eventualmente. Ego y autoestima están tan atados al negocio que tornan difícil, cuando no imposible, ceder el control a otro. Aunque sea un hijo. ¿Cuáles son los costos para una firma, cuando el fundador o dueño se resiste a dejar el poder? Se han escrito muchos libros al respecto y existe toda una especialidad en torno del problema.

Abandonar la conducción, para algunos, es casi como amputarse un miembro del cuerpo. La negativa a hacerlo es, probablemente, la causa principal de fracasos sucesorios. El heredero potencial de una firma mediana, manejada en forma muy directa, sólo puede seguir un camino: una vez abierto el cerrojo en la cúpula, todo esfuerzo ulterior debe centrarse en manejar los negocios, no en disputas que distraigan.

Para abrir el camino a la generación siguiente –explican en Wharton-, el
momento ideal y el real nunca coinciden. La clave reside en armonizar las necesidades del dueño y las aptitudes del equipo sucesor (porque el heredero ya no actuará solo) . Una vez con los ingredientes del proceso a punto, será preciso avanzar un paso, día a día, hacia las metas de transición. Pero no existen recetas fijas.

En realidad, menos de 15% de las compañías grandes mantienen el control familiar más allá de la tercera generación. La mezcla de factores exógenos –cambios en los mercados, competencia creciente- y disputas intestinas puede ser letal. Las cúpulas familiares afrontan grados de presión poco frecuentes en el management profesional. Como señalaba en “Business week” el vástago de un clan: “Negocios y parentela no combinan bien”.

Durante años, se han buscado maneras de facilitar sucesiones. Al respecto, Leslie Mayer (dirige en Wharton un programa orientado a empresas familiares) reactualizó un estudio. Una de sus conclusiones cae de madura: “los sucesores potenciales que se han realizado como personas tienen mejores posibilidades de asumir la herencia sin grandes traumas”.

Además, cuando el heredero aparente tiene voz y voto, la transición se hace más fluida. Otro factor clave es su relación con el fundador o dueño actual. A su criterio, también ayuda que el sucesor vea el negocio como núcleo del interés familiar. Por supuesto, quien tiene el control debe “bendecir” al heredero. Pero, “aun así –señala el experto-, éste no podrá modificar de inmediato las percepciones que los demás tienen de él. Los sucesores reciben el título, pero deben alcanzar solos la mayoría de edad”.

Tantos problemas explican la proliferación de consultores especializados en aspecto psicológicos, contables, jurídicos u organizacionales de las sucesiones. Casi todos, empero, adoptan la perspectiva de quien está al mando y plantean como tema central el proceso de cesión el control. Knowledge@Wharton intenta ver las cosas como las ve el heredero de una empresa familiar.

Se trata de Bowman group, que controla firmas constructoras e inmobiliarias en el sur de Nuevo Jersey, sector que desde hace meses vive una crisis. Fundado por William Bowman (64 años hoy) en 1972, con un préstamo de US$ 3.000, el negocio ha crecido notablemente, por su proximidad a Filadelfia y Atlantic City. En 2006, los ingresos anuales alcanzaban US$ 70 millones. En 2006, la firma designó sucesor a Peter (37 años), segundo hijo de William, que trabajó afuera durante quince años y regresó recién en 2001.

¿Por qué volvió a la compañía? “Por entonces –recuerda PB- falleció Kevin Manley, entonces sucesor potencial. Eso obligó a mi padre a replantearse el futuro. El rápido éxito de mi hermano mayor le impedía tener papel activo en la firma familiar y, por tanto, me pidieron reintegrarme”.

Su primer reto fue hacer equilibrio entre compañía y familia. Es difícil ganarse el respeto dentro de la empresa si a uno lo ven como hijo o títere del fundador. La segunda cuestión remite a las reacciones del personal y los asociados, no siempre fáciles de evaluar. Algunos ven al sucesor como un tipo que ganó la lotería y nunca estará a la altura de la misión. Luego aparecen las costumbres internas: “como sucesor potencial, uno ve y oye cosas que no suelen exponerse ante el dueño. La gente es más abierta si la máxima autoridad no está presente”.

A veces, hay frustraciones. Cuando surgen conflictos, se racionalizan o, bien, se internalizan. “Si se busca una relación profesional –apumta Bowman-, ya no es posible acudir al patrón en calidad de hijo, porque se deterioraría justamente la imagen que uno quiere construir. En un entorno de negocios, regulaciones y vaivenes como los actuales, surgen tensiones reprimidas.

Ahora bien ¿cómo se planeó el eventual acceso al control? En lo tocante al grupo, no hubo tanto planes específicos como características y actitudes. La compañía se fundó con criterios emprendedores y los mantendrá en el futuro. “A menudo –señalaba PB- , cierta dinámica implícita da un sentido de dirección que no brinda un plan sucesorio. Si bien toda la compañía sabe que, tarde o temprano, habrá un sucesor, la transición en sí no tiene programa. No se basa en calendarios ni objetivos específicos”.

¿Qué le aconsejaría el ejecutivo a un fundador o dueño que encarase la sucesión? “Le sugeriría evaluar rigurosamente sus motivos para poner en marcha la sucesión. Éstos han de ser definidos con claridad y, en lo posible, a la luz de las necesidades y deseos del heredero. Muchos sacrifican largas horas y trabajan en condiciones duras para que una empresa supere ciclos adversos. A cambio, ésta les debe asegurar réditos y oportunidades en el futuro. Eso exige una sucesión bien resuelta”.

Más allá del caso Bowman, uno de los mayores desafíos para quien está al mando es abandonarlo, eventualmente. Ego y autoestima están tan atados al negocio que tornan difícil, cuando no imposible, ceder el control a otro. Aunque sea un hijo. ¿Cuáles son los costos para una firma, cuando el fundador o dueño se resiste a dejar el poder? Se han escrito muchos libros al respecto y existe toda una especialidad en torno del problema.

Abandonar la conducción, para algunos, es casi como amputarse un miembro del cuerpo. La negativa a hacerlo es, probablemente, la causa principal de fracasos sucesorios. El heredero potencial de una firma mediana, manejada en forma muy directa, sólo puede seguir un camino: una vez abierto el cerrojo en la cúpula, todo esfuerzo ulterior debe centrarse en manejar los negocios, no en disputas que distraigan.

Para abrir el camino a la generación siguiente –explican en Wharton-, el
momento ideal y el real nunca coinciden. La clave reside en armonizar las necesidades del dueño y las aptitudes del equipo sucesor (porque el heredero ya no actuará solo) . Una vez con los ingredientes del proceso a punto, será preciso avanzar un paso, día a día, hacia las metas de transición. Pero no existen recetas fijas.