Empresas familiares funcionan mejor dirigidas por un no familiar
La conclusión pertenece a un estudio estudio de Stephen Dorgan, John Dowdy y Thomas Rippin, consultores de McKinsey en Londres.
Los investigadores analizaron 700 empresas familiares de Francia, Alemania, Gran
Bretaña y Estados Unidos, 36% de las cuales estaban dirigidas por personas
ajenas a la familia fundadora. En la calificación final, esas empresas
recibieron una calificación 12% mejor que el resto. Otra de sus conclusiones:
en muchas ocasiones, el hijo mayor a cargo de la gerencia es el culpable de la
caída de eficiencia y probablemente rendimiento.
De manera que el primer gran descubrimiento que hacen los investigadores es que
las empresas familiares dirigidas por outsiders parecen estar mejor gestionadas
que otras compañías, mientras que aquellas conducidas por “el
hijo mayor” tienden a tener una gestión bastante deficiente.
El estudio fue realizado conjuntamente por la consultora McKinsey y la London
School of Economics, tomando como base unas 700 empresas medianas de manufactura
en Francia, Alemania, Reino Unido y Estados Unidos. Allí analizan la calidad
de las prácticas de gestión en relación a métricas
de rendimiento (tales como productividad de factor total, participación
de mercado, crecimiento de ventas y valoración del mercado) y demuestran
la fuerte correlación.
La puntuación media para empresas familiares (3.2, sobre una escala
de 1 a 5, siendo 5 la mejor puntuación) con respecto a la de las no familiares
es básicamente la misma Pero el estudio muestra que cuando las primeras
están dirigidas por gente de afuera, la puntuación es 12% más
alta.
Una explicación posible, dicen los autores, es que la combinación
de propiedad familiar y gestión profesional provee lo mejor de ambos
mundos. La propiedad familiar permite a los gerentes tener una perspectiva a
largo plazo al tomar una decisión, con menor presión para generar
resultados trimestrales para el accionista o para lograr objetivos de ganancias.
Por su parte, los miembros de la familia también tienen un interés
directo en el resultado de las decisiones. Y seleccionar ejecutivos externos
a la familia favorece el acceso a una mayor red de talentos mientras los propietarios
toman parte activa al guiar y gestionar el talento, escrutando las acciones
de los gerentes para hacerlos eficaces. Así, la empresa familiar puede
controlar los conflictos de interés que podrían surgir entre gerentes
y accionistas.
En el estudio, los hijos mayores dirigen 44% de las empresas familiares en
Francia, 50% de las del Reino Unido, 30% en y sólo 10% en Alemania. Los
autores definen a una empresa familiar como aquélla en la que una familia
posee el bloque mayoritario de acciones. Al analizar los datos en detalle, surge
que las empresas familiares dirigidas por el hijo mayor son las responsables
de 43% de la brecha en calidad de gestión identificada entre compañías
de Francia y de Estados Unidos, y de 28% de la brecha entre compañías
del Reino Unido y de los Estados Unidos. La fortaleza de la correlación
entre calidad de gestión y rendimiento sugiere que las empresas familiares
dirigidas por el hijo mayor también tienen un menor rendimiento que sus
pares.
Al dejar automáticamente el control de una compañía familiar
en manos del heredero designado, una empresa excluye a otros posibles talentos.
Además, alguien que espera liderar una empresa por derecho de nacimiento
puede poner menos esfuerzo en adquirir las destrezas y la educación necesarias
que lo que haría alguien que compite por esa posición.
El consejo de los investigadores a la empresa familiar, por lo tanto, es simple:
prestar particular atención a la planificación sucesoria. Si bien
la propiedad familiar no siempre es peor (y a veces puede ser mejor) que otras
formas de propiedad, la elección de miembros de la familia, especialmente
“el hijo mayor”, para manejar el negocio no siempre es la mejor respuesta.
Los investigadores analizaron 700 empresas familiares de Francia, Alemania, Gran
Bretaña y Estados Unidos, 36% de las cuales estaban dirigidas por personas
ajenas a la familia fundadora. En la calificación final, esas empresas
recibieron una calificación 12% mejor que el resto. Otra de sus conclusiones:
en muchas ocasiones, el hijo mayor a cargo de la gerencia es el culpable de la
caída de eficiencia y probablemente rendimiento.
De manera que el primer gran descubrimiento que hacen los investigadores es que
las empresas familiares dirigidas por outsiders parecen estar mejor gestionadas
que otras compañías, mientras que aquellas conducidas por “el
hijo mayor” tienden a tener una gestión bastante deficiente.
El estudio fue realizado conjuntamente por la consultora McKinsey y la London
School of Economics, tomando como base unas 700 empresas medianas de manufactura
en Francia, Alemania, Reino Unido y Estados Unidos. Allí analizan la calidad
de las prácticas de gestión en relación a métricas
de rendimiento (tales como productividad de factor total, participación
de mercado, crecimiento de ventas y valoración del mercado) y demuestran
la fuerte correlación.
La puntuación media para empresas familiares (3.2, sobre una escala
de 1 a 5, siendo 5 la mejor puntuación) con respecto a la de las no familiares
es básicamente la misma Pero el estudio muestra que cuando las primeras
están dirigidas por gente de afuera, la puntuación es 12% más
alta.
Una explicación posible, dicen los autores, es que la combinación
de propiedad familiar y gestión profesional provee lo mejor de ambos
mundos. La propiedad familiar permite a los gerentes tener una perspectiva a
largo plazo al tomar una decisión, con menor presión para generar
resultados trimestrales para el accionista o para lograr objetivos de ganancias.
Por su parte, los miembros de la familia también tienen un interés
directo en el resultado de las decisiones. Y seleccionar ejecutivos externos
a la familia favorece el acceso a una mayor red de talentos mientras los propietarios
toman parte activa al guiar y gestionar el talento, escrutando las acciones
de los gerentes para hacerlos eficaces. Así, la empresa familiar puede
controlar los conflictos de interés que podrían surgir entre gerentes
y accionistas.
En el estudio, los hijos mayores dirigen 44% de las empresas familiares en
Francia, 50% de las del Reino Unido, 30% en y sólo 10% en Alemania. Los
autores definen a una empresa familiar como aquélla en la que una familia
posee el bloque mayoritario de acciones. Al analizar los datos en detalle, surge
que las empresas familiares dirigidas por el hijo mayor son las responsables
de 43% de la brecha en calidad de gestión identificada entre compañías
de Francia y de Estados Unidos, y de 28% de la brecha entre compañías
del Reino Unido y de los Estados Unidos. La fortaleza de la correlación
entre calidad de gestión y rendimiento sugiere que las empresas familiares
dirigidas por el hijo mayor también tienen un menor rendimiento que sus
pares.
Al dejar automáticamente el control de una compañía familiar
en manos del heredero designado, una empresa excluye a otros posibles talentos.
Además, alguien que espera liderar una empresa por derecho de nacimiento
puede poner menos esfuerzo en adquirir las destrezas y la educación necesarias
que lo que haría alguien que compite por esa posición.
El consejo de los investigadores a la empresa familiar, por lo tanto, es simple:
prestar particular atención a la planificación sucesoria. Si bien
la propiedad familiar no siempre es peor (y a veces puede ser mejor) que otras
formas de propiedad, la elección de miembros de la familia, especialmente
“el hijo mayor”, para manejar el negocio no siempre es la mejor respuesta.
