El hombre que dijo “no” a Robert Maxwell
Se rebeló ante lo que califica como "la manera empresaria de observar el mundo" y se alejó para crear una editorial donde los autores son socios y participan en el proceso completo de la edición.
Lo que estaba en juego eran dos maneras de concebir el funcionamiento de las organizaciones. Cuando hace diez años el gran jefe Maxwell dio órdenes de reducir todas las unidades de su imperio Macmillan., Steven Piersanti, CEO y fundador de Jossey-Bass, no quiso echar a las ocho personas que le correspondían, y tuvo que irse él también.
De eso hace ya diez años y Piersanti fundó su propia editorial – Berrett-Koehler -con el objetivo de cambiar radicalmente de cambiar la relación entre autores y editores. En Berret-Koehler los autores son también socios y entusiastas colaboradores en todo el proceso. Los diez autores de más venta de Berret-Koehler explican por qué prefieren esa editorial.
El entusiasmo no se explica en términos de dinero. Berret-Koehler no paga por adelantado, aunque tiene una estructura de royalties que es “razonablemente competitiva” si se la compara con otras editoriales de libros de negocios. Tampoco el trato amable y considerado que reciben, aunque todos lo mencionan comparándolo con el fastidio e impaciencia que encuentran en otras partes.
Tal vez la explicación esté en el grado de participación que se les permite en todo el proceso de edición. Los autores trabajan codo a codo con el personal de todos los departamentos durante el lanzamiento del libro, y dan toda la información que se requiere para que los preparativos del acontecimiento no carezcan de nada.
Además, como “stakeholders” (partes interesadas) de la empresa, se reúnen de tanto en tanto para dar ideas sobre promoción, cooperación, asesoramiento y demás.
Una manera diferente de concebir el trabajo
“Somos un centro neural”, dice Piersanti. “Nuestra verdadera competencia es la capacidad para aprovechar todos nuestros recursos y poner más libros en el mundo. Creemos que se puede crear un mundo de trabajo más iluminado”.
Pero aunque se enorgullece de la forma en que su empresa vive su misión, es muy crítico con sus logros. Si empezara de nuevo haría muchas cosas de otra forma, asegura.
En los últimos años, por ejemplo, la casa sufrió un duro revés con sus operaciones de correo directo cuando sus principales clientes comenzaron a pedir libros por Internet. Piersanti cree que destinar mucho presupuesto al correo directo para hacer publicidad es bueno, aunque más no sea por razones de variedad, “pero hay que correr más para lograr los mismos márgenes”.
Las razones del éxito
El mundo es mucho más ancho que su editorial independiente o que la totalidad de la industria editorial. Y en ese contexto, es imposible no reconocer que la misión dista mucho de haberse logrado. Desde mediados de la década de 1990 y hasta el año pasado, dice, la agenda señalaba que lo único importante eran los resultados contables. La tendencia podría cambiar, cree, después del 11 de septiembre, aunque teme que “la manera empresaria de observar el mundo” se ha adueñado de todo.
Lo que estaba en juego eran dos maneras de concebir el funcionamiento de las organizaciones. Cuando hace diez años el gran jefe Maxwell dio órdenes de reducir todas las unidades de su imperio Macmillan., Steven Piersanti, CEO y fundador de Jossey-Bass, no quiso echar a las ocho personas que le correspondían, y tuvo que irse él también.
De eso hace ya diez años y Piersanti fundó su propia editorial – Berrett-Koehler -con el objetivo de cambiar radicalmente de cambiar la relación entre autores y editores. En Berret-Koehler los autores son también socios y entusiastas colaboradores en todo el proceso. Los diez autores de más venta de Berret-Koehler explican por qué prefieren esa editorial.
El entusiasmo no se explica en términos de dinero. Berret-Koehler no paga por adelantado, aunque tiene una estructura de royalties que es “razonablemente competitiva” si se la compara con otras editoriales de libros de negocios. Tampoco el trato amable y considerado que reciben, aunque todos lo mencionan comparándolo con el fastidio e impaciencia que encuentran en otras partes.
Tal vez la explicación esté en el grado de participación que se les permite en todo el proceso de edición. Los autores trabajan codo a codo con el personal de todos los departamentos durante el lanzamiento del libro, y dan toda la información que se requiere para que los preparativos del acontecimiento no carezcan de nada.
Además, como “stakeholders” (partes interesadas) de la empresa, se reúnen de tanto en tanto para dar ideas sobre promoción, cooperación, asesoramiento y demás.
Una manera diferente de concebir el trabajo
“Somos un centro neural”, dice Piersanti. “Nuestra verdadera competencia es la capacidad para aprovechar todos nuestros recursos y poner más libros en el mundo. Creemos que se puede crear un mundo de trabajo más iluminado”.
Pero aunque se enorgullece de la forma en que su empresa vive su misión, es muy crítico con sus logros. Si empezara de nuevo haría muchas cosas de otra forma, asegura.
En los últimos años, por ejemplo, la casa sufrió un duro revés con sus operaciones de correo directo cuando sus principales clientes comenzaron a pedir libros por Internet. Piersanti cree que destinar mucho presupuesto al correo directo para hacer publicidad es bueno, aunque más no sea por razones de variedad, “pero hay que correr más para lograr los mismos márgenes”.
Las razones del éxito
El mundo es mucho más ancho que su editorial independiente o que la totalidad de la industria editorial. Y en ese contexto, es imposible no reconocer que la misión dista mucho de haberse logrado. Desde mediados de la década de 1990 y hasta el año pasado, dice, la agenda señalaba que lo único importante eran los resultados contables. La tendencia podría cambiar, cree, después del 11 de septiembre, aunque teme que “la manera empresaria de observar el mundo” se ha adueñado de todo.
