El factor humano en la implementación de una estrategia

Roberto G. es gerente de división. La dirección general le pidió
que desarrollara un plan para mejorar los resultados de su gestión y fijó
como objetivo la obtención de un 2% más de rentabilidad para el
siguiente semestre.

Roberto se reunió con sus jefes de área y definieron una estrategia
y el plan de acción para obtener los resultados esperados.

En una reunión especial con los 8 operadores comerciales, transmitieron
el plan y les pidieron a cada uno que prepararan su trabajo para aplicarlo.

Luego de dos horas de reunión, todo quedó planificado y al día
siguiente se pusieron en ejecución las acciones.

Al cabo de dos meses, Roberto se encontró con que sólo dos de
sus operadores estaban logrando resultados, cuatro tenían inconvenientes
serios con sus contrapartes y dos todavía no habían obtenido logros.

¿Qué había sucedido?. El plan parecía lógico
y los resultados obtenibles. ¿Dónde estaba el problema?. La conclusión
de Roberto y sus dos jefes fue que, por diversas razones, lo que había
fallado había sido la gente.

¿Le resulta familiar esta historia?. ¿Alguna vez le ocurrió
algo similar?. ¿Siente que esto alguna vez le pasó a usted, o
bien podría pasarle?. ¿Qué tan importante son los RRHH
para usted?. ¿En qué peldaño de la escalera de valores
se ubican dentro de su organización?. ¿Cuánto se hace por
ellos?.

En un análisis sobre 76 planes operativos ejecutados en 26 empresas
de diferentes áreas de productos y servicios, se pudo observar que los
resultados fueron:

Objetivos logrados o superados ( 90% ó más): 40%

Objetivos logrados parcialmente (60% al 89%): 32%

Objetivos no alcanzados (menos del 60%): 28%

La opinión de la Dirección Comercial sobre las causas del desempeño
por debajo de lo esperado se encontró en lo siguiente:

Información básica insuficiente o no evaluada adecuadamente 25%

Exceso de optimismo o reacción competitiva mayor que la esperada. 40%

Diferentes tipos de inconvenientes en la gestión operativa 35%

Profundizando el análisis se pudo apreciar que la mayoría de las
causas se originaron en lo que eufemísticamente se denomina “falla
humana”, tanto en la etapa del planeamiento como en la de ejecución.

Nadie discutiría la importancia que tiene la precisión de un
diagnóstico de situación y de su plan estratégico consecuente
para una compañía. Ahora bien, a partir del reconocimiento del
valor que tienen ambos conceptos, se plantea la necesidad de asumir imperativamente
el inconmensurable valor que juegan los RRHH en la implementación del
plan estratégico de la compañía. Es la gente la que marca
la diferencia, es la gente quien hará de un buen plan, algo más
que un mero enunciado de intenciones pretensiosas, es la gente quien hace real
lo conceptual.

Malcom P. Mc Nair, profesor de economía de la universidad de Harvard
enunciaba atinadamente que “el éxito, y en último término,
la supervivencia de cualquier empresa, grande o pequeña, depende de su
amplitud para perfeccionar a los hombres”. Y en esto estamos completamente
de acuerdo.

Si acordamos con el hecho que son los RRHH de una compañía los
protagonistas que van a definir efectivamente el futuro de la misma, debemos
plantearnos algunas cuestiones inherentes a la responsabilidad que le cabe a
la organización respecto a los mismos.

Ejecutivos de venta, compradores, asistentes comerciales, vendedores, Key Account
Managers, etc., etc., en definitiva, todos ellos constituyen los recursos humanos,
que catalizan el proceso de intercambio, de venta y/o negociación entre
proveedores y canales. Son responsables del flujo de intercambio y de gran parte
de las condiciones en las que este proceso se desarrolla.

Preferimos hablar de ellos como seres humanos, la palabra recurso nos da idea
de algo mineral, inorgánico, sin sentimientos, inerte, agotable, extinguible.
Y más allá que la realidad muchas veces nos muestre funcionarios
mucho más ligados a estos atributos, en definitiva no podemos dejar de
asumir que se trata de personas.

Ahora bien, ¿Cuánta responsabilidad les cabe a estos gladiadores
modernos que se debaten en la arena comercial para lograr defender, no tanto
su honor, sino más bien los márgenes de rentabilidad de sus respectivas
compañías?. ¿Cuánta preparación previa tienen?.
¿Cómo se forman (o deforman)?. ¿Cuánto se entrenan?.
¿Se entrenan?. ¿Cuál es su perspectiva del negocio?.

La verdad es que cuando se analiza el proceso de intercambio y se pone un poco
de luz sobre los protagonistas del mismo, se encuentran respuestas a estos interrogantes
que, cuando menos, nos dejan con una cierta preocupación o sensación
de déficit, sobre todo si lo comparamos con las cifras que están
en juego, su incidencia sobre la salud de sus compañías, y que
dependen de su heterogénea y muy variable habilidad profesional.

¿Por qué muchas veces la gente no hace lo que tiene que hacer,
o lo que se espera que haga?
Como se dijo tantas veces, la gente no hace aquello que se espera por cuatro
motivos fundamentales:

a. Porque no puede
b. Porque no quiere
c. Porque no sabe qué tiene que hacer o por qué tiene que hacerlo.

d. Porque no sabe cómo hacerlo.

Si bien estas causas son bien conocidas, convendría volver a analizarlas.

a. La gente no hace lo que tiene que hacer porque no puede:

Problema de selección / asignación. Es hora de asumir que alguien,
quizás uno mismo, se equivocó en pensar que la persona iba a poder
con la responsabilidad que se ha depositado sobre él. Veamos un ejemplo
al respecto:

En una ocasión, el director de una cadena de supermercados, comentaba
apenado que uno de sus Gerentes no estaba cumpliendo con las expectativas que
se tenían sobre él. La situación le afectaba particularmente
porque el Gerente en cuestión era un colaborador histórico en
la empresa. Había comenzado como operario en el depósito y poco
a poco, de acuerdo a su buen desempeño y a la confianza ganada, fue promovido
a supervisor, encargado y finalmente a Gerente. Ahora bien, ¿las habilidades
que lo hicieron destacarse como operario lo habilitaban a pensar a quien lo
promovió que su empleado de confianza se podía desempeñar
bien como encargado?

Muchas veces nos cuesta asumir que algunas personas no tienen las competencias
necesarias para desempeñarse eficientemente en determinadas posiciones.

En consecuencia, por más buena voluntad, empeño y perseverancia
que se ponga en dicha tarea, simplemente no se podrá cumplir con los
objetivos.

b. La gente no hace bien las cosas porque no quiere:

Problema de motivación o liderazgo. En muchas organizaciones, los recursos
humanos no están involucrados con el proyecto. Trabajan allí.
Cumplen los requisitos formales, pasan horas y horas trabajando allí,
pero su futuro no está ligado al futuro de la compañía.
Interiormente muchos de ellos trabajan pensando: “Ni bien pueda me voy
de aquí. Esto no es para mí. Me están usando. No me valoran.
Estoy para otra cosa, etc., etc.” En muchos casos las organizaciones apenas
dedican algún esfuerzo a ser comprendidas, pero pocas veces se involucran
íntimamente con los verdaderos amarres motivacionales de su gente. No
sólo la mente (como herramienta operativa) debe estar alineada con la
compañía, también el espíritu. Actuamos, o dejamos
de hacerlo, por factores racionales y también lo hacemos por factores
emocionales.

¿Cuál es el nivel de liderazgo dentro de la organización?.
¿Cuál es el clima interno?. ¿Se motiva a la gente de acuerdo
a sus íntimas necesidades?. ¿Honestidad o demagogia?. ¿Somos
una empresa o un cuartel?. En la respuesta de estas y otras preguntas similares
encontraremos, si las buscamos honestamente, el origen de la desmotivación
que hace que mucha de nuestra gente simplemente no haga las cosas porque no
quiere.

c. La gente no cumple porque no sabe qué tiene que hacer o por qué
tiene que hacer algo:

Problema de comunicación. En muchas organizaciones se vive sobre un magma
de supuestos. Lo más grave es que edifican torres de expectativas sobre
esos débiles cimientos. Cada uno debe saber lo que tiene que hacer, se
suele afirmar. ¿Es así?. No será que a cada uno se le deberá
explicar detallada y minuciosamente qué se espera de él. ¿Quién
es el responsable de la comunicación ineficiente?. ¿La realidad
está determinada por las intenciones del emisor (compañía)
o bien por la percepción de los empleados (receptores)?. La realidad
está determinada por lo que entiende el que escucha, no por lo que dice
quien habla, o sea que la gente actuará de acuerdo a lo que entendió
que debía hacer.

Una anécdota que un conocido profesional comenta frecuentemente dice
que cierta vez un Ingeniero de gran trayectoria y prestigio, intentaba encontrar
una cañería subterránea en una obra en la que estaba trabajando.
Para lograrlo llamó a un obrero, hombre mayor, conocedor y servicial,
para que cavara un pozo donde presumía que pasaba el caño.

– “Don Roque, por favor haga un pozo aquí”, le indicó
mientras señalaba con el dedo índice el lugar preciso. Don Roque
obedeció e hizo el pozo.

Al ver que no aparecía el caño, le indicó nuevamente otro
lugar y repitió el pedido:

– “Ahora haga otro pozo aquí”.

Nada. Otro intento y …, nada. Así el Ingeniero le indicó cuatro
lugares diferentes y Don Roque hizo otros tantos pozos, hasta que el experimentado
obrero, casi como adivinando la situación, le preguntó al profesional:

– “Ingeniero: si me permite preguntarle, ¿para qué me está
ordenando hacer pozo tras pozo?”

A lo que el Ingeniero contestó:

– “Estoy tratando de encontrar un caño subterráneo que debe
pasar por aquí.”

El obrero, sonriendo le dijo entonces:

– “¿El caño subterráneo?, hubiera empezado por allí.
Si me hubiera dicho lo que buscaba yo lo habría ayudado. El caño
pasa por allí, le dijo señalando un punto a tres metros por donde
pasaba el escurridizo ducto.”

¿Cuánto tiempo y esfuerzo se hubieran ahorrado si se hubieran
comunicado efectivamente?.

d. La gente simplemente no sabe cómo hacer su tarea:

Problema de capacitación. No basta con poder, querer y saber qué
hacer, también hace falta saber cómo se hace y para esto hay que
prepararse, formarse y entrenarse.

Veamos algunos casos del deporte a modo de ejemplo ilustrativo. Michael Jordan,
siendo uno de los mejores deportistas de la historia, estando ya en el cenit
de su carrera, habiendo logrado todo lo lograble, entrenaba y entrenaba duramente
bajo la mirada atenta de su coach que permanentemente le indicaba aspectos a
mejorar, desvíos, recomendaciones, etc. Se dice de él que lanzaba
cientos de pelotas al aro en cada entrenamiento para mejorar su técnica,
aunque nadie la dominara como él.

Formación de operadores comerciales, coaching, entrenamiento, capacitación.
¿Cuánto tiempo le dedica su empresa a entrenar a la gente?. La
relación entre el tiempo dedicado a entrenar y el tiempo efectivo de
juego en cualquier disciplina deportiva es infinitamente desbalanceada a favor
de las horas de trainning. Ahora bien, por cada hora que sus ejecutivos están
frente a su contrapartida, ¿cuántas horas de entrenamiento le
preceden?. Si no lo sabe, prepárese para una fuerte decepción,
porque en general el balance es catastróficamente negativo. Esta ecuación
nos da una realidad plagada de improvisadores más o menos efectivos en
función de nivel de capacidad individual, de sus atributos de personalidad
y de su habilidad para improvisar recursos frente a las vicisitudes que les
plantean sus muchas veces mejor entrenados contrincantes.

La responsabilidad de que su gente sepa cómo hacer las cosas y que además
tenga un aceptable nivel de habilidad para implementar lo aprendido, es definitivamente
de su empresa.

Conclusión
Que el éxito de la implementación de cualquier estrategia, por
genial que ésta sea, depende de la capacidad de las personas que tengan
que implementarla, no es seguramente ninguna novedad a esta altura de los acontecimientos,
pero quizás debamos despertar una nueva conciencia sobre la necesidad
de trabajar profunda y sinceramente sobre la gente, sobre sus capacidades, sobre
sus habilidades, sobre la comunicación que nos vincula a ellos, sobre
su motivación y de esta manera, poder darle el lugar que debe tener dentro
de nuestras prioridades, la formación y el perfeccionamiento de sus perfiles
profesionales. Un conocido deportista decía “entreno duramente para
tener más suerte”.

Los profundos cambios en la economía y, por consecuencia en los mercados,
nos ha llevado a concentrarnos en los resultados, la mayoría de las veces
de corto alcance. Pero si un alto porcentaje de la falta de logros se origina
en la gente que debe planificar o implementar las acciones, quizás sea
el momento de examinar la situación con una perspectiva de mayor plazo
y enfocando el problema desde su arista más crítica, la gente.

Publicado con autorización de Ordoñez Bianco Consultores

Roberto G. es gerente de división. La dirección general le pidió
que desarrollara un plan para mejorar los resultados de su gestión y fijó
como objetivo la obtención de un 2% más de rentabilidad para el
siguiente semestre.

Roberto se reunió con sus jefes de área y definieron una estrategia
y el plan de acción para obtener los resultados esperados.

En una reunión especial con los 8 operadores comerciales, transmitieron
el plan y les pidieron a cada uno que prepararan su trabajo para aplicarlo.

Luego de dos horas de reunión, todo quedó planificado y al día
siguiente se pusieron en ejecución las acciones.

Al cabo de dos meses, Roberto se encontró con que sólo dos de
sus operadores estaban logrando resultados, cuatro tenían inconvenientes
serios con sus contrapartes y dos todavía no habían obtenido logros.

¿Qué había sucedido?. El plan parecía lógico
y los resultados obtenibles. ¿Dónde estaba el problema?. La conclusión
de Roberto y sus dos jefes fue que, por diversas razones, lo que había
fallado había sido la gente.

¿Le resulta familiar esta historia?. ¿Alguna vez le ocurrió
algo similar?. ¿Siente que esto alguna vez le pasó a usted, o
bien podría pasarle?. ¿Qué tan importante son los RRHH
para usted?. ¿En qué peldaño de la escalera de valores
se ubican dentro de su organización?. ¿Cuánto se hace por
ellos?.

En un análisis sobre 76 planes operativos ejecutados en 26 empresas
de diferentes áreas de productos y servicios, se pudo observar que los
resultados fueron:

Objetivos logrados o superados ( 90% ó más): 40%

Objetivos logrados parcialmente (60% al 89%): 32%

Objetivos no alcanzados (menos del 60%): 28%

La opinión de la Dirección Comercial sobre las causas del desempeño
por debajo de lo esperado se encontró en lo siguiente:

Información básica insuficiente o no evaluada adecuadamente 25%

Exceso de optimismo o reacción competitiva mayor que la esperada. 40%

Diferentes tipos de inconvenientes en la gestión operativa 35%

Profundizando el análisis se pudo apreciar que la mayoría de las
causas se originaron en lo que eufemísticamente se denomina “falla
humana”, tanto en la etapa del planeamiento como en la de ejecución.

Nadie discutiría la importancia que tiene la precisión de un
diagnóstico de situación y de su plan estratégico consecuente
para una compañía. Ahora bien, a partir del reconocimiento del
valor que tienen ambos conceptos, se plantea la necesidad de asumir imperativamente
el inconmensurable valor que juegan los RRHH en la implementación del
plan estratégico de la compañía. Es la gente la que marca
la diferencia, es la gente quien hará de un buen plan, algo más
que un mero enunciado de intenciones pretensiosas, es la gente quien hace real
lo conceptual.

Malcom P. Mc Nair, profesor de economía de la universidad de Harvard
enunciaba atinadamente que “el éxito, y en último término,
la supervivencia de cualquier empresa, grande o pequeña, depende de su
amplitud para perfeccionar a los hombres”. Y en esto estamos completamente
de acuerdo.

Si acordamos con el hecho que son los RRHH de una compañía los
protagonistas que van a definir efectivamente el futuro de la misma, debemos
plantearnos algunas cuestiones inherentes a la responsabilidad que le cabe a
la organización respecto a los mismos.

Ejecutivos de venta, compradores, asistentes comerciales, vendedores, Key Account
Managers, etc., etc., en definitiva, todos ellos constituyen los recursos humanos,
que catalizan el proceso de intercambio, de venta y/o negociación entre
proveedores y canales. Son responsables del flujo de intercambio y de gran parte
de las condiciones en las que este proceso se desarrolla.

Preferimos hablar de ellos como seres humanos, la palabra recurso nos da idea
de algo mineral, inorgánico, sin sentimientos, inerte, agotable, extinguible.
Y más allá que la realidad muchas veces nos muestre funcionarios
mucho más ligados a estos atributos, en definitiva no podemos dejar de
asumir que se trata de personas.

Ahora bien, ¿Cuánta responsabilidad les cabe a estos gladiadores
modernos que se debaten en la arena comercial para lograr defender, no tanto
su honor, sino más bien los márgenes de rentabilidad de sus respectivas
compañías?. ¿Cuánta preparación previa tienen?.
¿Cómo se forman (o deforman)?. ¿Cuánto se entrenan?.
¿Se entrenan?. ¿Cuál es su perspectiva del negocio?.

La verdad es que cuando se analiza el proceso de intercambio y se pone un poco
de luz sobre los protagonistas del mismo, se encuentran respuestas a estos interrogantes
que, cuando menos, nos dejan con una cierta preocupación o sensación
de déficit, sobre todo si lo comparamos con las cifras que están
en juego, su incidencia sobre la salud de sus compañías, y que
dependen de su heterogénea y muy variable habilidad profesional.

¿Por qué muchas veces la gente no hace lo que tiene que hacer,
o lo que se espera que haga?
Como se dijo tantas veces, la gente no hace aquello que se espera por cuatro
motivos fundamentales:

a. Porque no puede
b. Porque no quiere
c. Porque no sabe qué tiene que hacer o por qué tiene que hacerlo.

d. Porque no sabe cómo hacerlo.

Si bien estas causas son bien conocidas, convendría volver a analizarlas.

a. La gente no hace lo que tiene que hacer porque no puede:

Problema de selección / asignación. Es hora de asumir que alguien,
quizás uno mismo, se equivocó en pensar que la persona iba a poder
con la responsabilidad que se ha depositado sobre él. Veamos un ejemplo
al respecto:

En una ocasión, el director de una cadena de supermercados, comentaba
apenado que uno de sus Gerentes no estaba cumpliendo con las expectativas que
se tenían sobre él. La situación le afectaba particularmente
porque el Gerente en cuestión era un colaborador histórico en
la empresa. Había comenzado como operario en el depósito y poco
a poco, de acuerdo a su buen desempeño y a la confianza ganada, fue promovido
a supervisor, encargado y finalmente a Gerente. Ahora bien, ¿las habilidades
que lo hicieron destacarse como operario lo habilitaban a pensar a quien lo
promovió que su empleado de confianza se podía desempeñar
bien como encargado?

Muchas veces nos cuesta asumir que algunas personas no tienen las competencias
necesarias para desempeñarse eficientemente en determinadas posiciones.

En consecuencia, por más buena voluntad, empeño y perseverancia
que se ponga en dicha tarea, simplemente no se podrá cumplir con los
objetivos.

b. La gente no hace bien las cosas porque no quiere:

Problema de motivación o liderazgo. En muchas organizaciones, los recursos
humanos no están involucrados con el proyecto. Trabajan allí.
Cumplen los requisitos formales, pasan horas y horas trabajando allí,
pero su futuro no está ligado al futuro de la compañía.
Interiormente muchos de ellos trabajan pensando: “Ni bien pueda me voy
de aquí. Esto no es para mí. Me están usando. No me valoran.
Estoy para otra cosa, etc., etc.” En muchos casos las organizaciones apenas
dedican algún esfuerzo a ser comprendidas, pero pocas veces se involucran
íntimamente con los verdaderos amarres motivacionales de su gente. No
sólo la mente (como herramienta operativa) debe estar alineada con la
compañía, también el espíritu. Actuamos, o dejamos
de hacerlo, por factores racionales y también lo hacemos por factores
emocionales.

¿Cuál es el nivel de liderazgo dentro de la organización?.
¿Cuál es el clima interno?. ¿Se motiva a la gente de acuerdo
a sus íntimas necesidades?. ¿Honestidad o demagogia?. ¿Somos
una empresa o un cuartel?. En la respuesta de estas y otras preguntas similares
encontraremos, si las buscamos honestamente, el origen de la desmotivación
que hace que mucha de nuestra gente simplemente no haga las cosas porque no
quiere.

c. La gente no cumple porque no sabe qué tiene que hacer o por qué
tiene que hacer algo:

Problema de comunicación. En muchas organizaciones se vive sobre un magma
de supuestos. Lo más grave es que edifican torres de expectativas sobre
esos débiles cimientos. Cada uno debe saber lo que tiene que hacer, se
suele afirmar. ¿Es así?. No será que a cada uno se le deberá
explicar detallada y minuciosamente qué se espera de él. ¿Quién
es el responsable de la comunicación ineficiente?. ¿La realidad
está determinada por las intenciones del emisor (compañía)
o bien por la percepción de los empleados (receptores)?. La realidad
está determinada por lo que entiende el que escucha, no por lo que dice
quien habla, o sea que la gente actuará de acuerdo a lo que entendió
que debía hacer.

Una anécdota que un conocido profesional comenta frecuentemente dice
que cierta vez un Ingeniero de gran trayectoria y prestigio, intentaba encontrar
una cañería subterránea en una obra en la que estaba trabajando.
Para lograrlo llamó a un obrero, hombre mayor, conocedor y servicial,
para que cavara un pozo donde presumía que pasaba el caño.

– “Don Roque, por favor haga un pozo aquí”, le indicó
mientras señalaba con el dedo índice el lugar preciso. Don Roque
obedeció e hizo el pozo.

Al ver que no aparecía el caño, le indicó nuevamente otro
lugar y repitió el pedido:

– “Ahora haga otro pozo aquí”.

Nada. Otro intento y …, nada. Así el Ingeniero le indicó cuatro
lugares diferentes y Don Roque hizo otros tantos pozos, hasta que el experimentado
obrero, casi como adivinando la situación, le preguntó al profesional:

– “Ingeniero: si me permite preguntarle, ¿para qué me está
ordenando hacer pozo tras pozo?”

A lo que el Ingeniero contestó:

– “Estoy tratando de encontrar un caño subterráneo que debe
pasar por aquí.”

El obrero, sonriendo le dijo entonces:

– “¿El caño subterráneo?, hubiera empezado por allí.
Si me hubiera dicho lo que buscaba yo lo habría ayudado. El caño
pasa por allí, le dijo señalando un punto a tres metros por donde
pasaba el escurridizo ducto.”

¿Cuánto tiempo y esfuerzo se hubieran ahorrado si se hubieran
comunicado efectivamente?.

d. La gente simplemente no sabe cómo hacer su tarea:

Problema de capacitación. No basta con poder, querer y saber qué
hacer, también hace falta saber cómo se hace y para esto hay que
prepararse, formarse y entrenarse.

Veamos algunos casos del deporte a modo de ejemplo ilustrativo. Michael Jordan,
siendo uno de los mejores deportistas de la historia, estando ya en el cenit
de su carrera, habiendo logrado todo lo lograble, entrenaba y entrenaba duramente
bajo la mirada atenta de su coach que permanentemente le indicaba aspectos a
mejorar, desvíos, recomendaciones, etc. Se dice de él que lanzaba
cientos de pelotas al aro en cada entrenamiento para mejorar su técnica,
aunque nadie la dominara como él.

Formación de operadores comerciales, coaching, entrenamiento, capacitación.
¿Cuánto tiempo le dedica su empresa a entrenar a la gente?. La
relación entre el tiempo dedicado a entrenar y el tiempo efectivo de
juego en cualquier disciplina deportiva es infinitamente desbalanceada a favor
de las horas de trainning. Ahora bien, por cada hora que sus ejecutivos están
frente a su contrapartida, ¿cuántas horas de entrenamiento le
preceden?. Si no lo sabe, prepárese para una fuerte decepción,
porque en general el balance es catastróficamente negativo. Esta ecuación
nos da una realidad plagada de improvisadores más o menos efectivos en
función de nivel de capacidad individual, de sus atributos de personalidad
y de su habilidad para improvisar recursos frente a las vicisitudes que les
plantean sus muchas veces mejor entrenados contrincantes.

La responsabilidad de que su gente sepa cómo hacer las cosas y que además
tenga un aceptable nivel de habilidad para implementar lo aprendido, es definitivamente
de su empresa.

Conclusión
Que el éxito de la implementación de cualquier estrategia, por
genial que ésta sea, depende de la capacidad de las personas que tengan
que implementarla, no es seguramente ninguna novedad a esta altura de los acontecimientos,
pero quizás debamos despertar una nueva conciencia sobre la necesidad
de trabajar profunda y sinceramente sobre la gente, sobre sus capacidades, sobre
sus habilidades, sobre la comunicación que nos vincula a ellos, sobre
su motivación y de esta manera, poder darle el lugar que debe tener dentro
de nuestras prioridades, la formación y el perfeccionamiento de sus perfiles
profesionales. Un conocido deportista decía “entreno duramente para
tener más suerte”.

Los profundos cambios en la economía y, por consecuencia en los mercados,
nos ha llevado a concentrarnos en los resultados, la mayoría de las veces
de corto alcance. Pero si un alto porcentaje de la falta de logros se origina
en la gente que debe planificar o implementar las acciones, quizás sea
el momento de examinar la situación con una perspectiva de mayor plazo
y enfocando el problema desde su arista más crítica, la gente.

Publicado con autorización de Ordoñez Bianco Consultores