Detectar tendencias globales como estrategia empresaria

En un reciente sondeo hecho por McKinsey, directivos y ejecutivos del mundo analizaron el entorno global. Inquiridos sobre tres tendencias fundamentales vis-à-vis el lapso 2007-11, marcaron dos aspectos macroeconómicos (más consumidores en economías en desarrollo, desplazamiento de actividades dentro de una región o entre varias) y uno micro (más facilidad para obtener información y conocimientos). Las tendencias eran diez y, en general, los consultados las veían más relevantes a sectores o al contexto mundial que a sus empresas.

Los ejecutivos de la muestra coinciden en que la concurrencia se hace más intensa. Por ende, 85% define sus entornos de negocios como más (45%) o mucho más competitivos (40%) de lo que eran hace cinco años. Las opiniones sobre desafíos varían por sector. Más de un tercio de quienes operan en industrias pesadas apuntan a rivales con menores costos. Apenas 10% piensa lo mismo en servicios financieros, quizá por un contexto muy regulado o cartelizado. En cambio, casi 20% de ejecutivos de telcos les temen a concurrentes innovadores.

El planeamiento estratégico es clave para identificar áreas de crecimiento potencial y evaluar carteras empresarias, a fin de definir una mezcla óptima. Al respecto, directivos participantes en la encuesta subrayan su efectividad del planeamiento estratégico en sus firmas. Eso sugiere una muestra sesgada en favor de ese componente, pues –en general- los mandos medios les dan mayor relevancia al presupuesto y las finanzas.

Esta aparente desconexión sugiere que los procesos administrativos, lejos de los planes centrales del negocio, podrían serles menos útiles a empresas interesadas en crecer y desarrollar carteras. Coordinar ambos factores parece imperativo.

En cuanto a la innovación, ningún ejecutivo consultado la desdeña como elemento clave. De hecho, la ven como motivo por el cual se acelera tanto el ritmo de cambio en el entorno global de negocios. Lamentablemente, ese contexto de continua transformación, impulsada por un constante flujo de ideas, puede amilanar al más pintado. Directivos y ejecutivos saben que velocidad, buena ejecución y e innovaciones acumulativas son esenciales para defender el negocio central ante la competencia de los rivales. Por otra parte, las grandes empresas ene innovar para generar nuevas áreas de negocios, a fin de que sus carteras se mantengan en línea con las preferencias de los clientes o la creciente demanda de mercados en desarrollo.

En el negocio de telefonía celular, por ejemplo, los principales fabricantes bailan un minué interminable: cada cual debe preparar respuestas de corto plazo (“micro”) a las movidas de los demás. Pero sin descuidar las ventajas de largo aliento “macro”), a través de innovaciones en diseño, opciones y otras características de los dispositivos manuales.

La compleja naturaleza de las tendencias globales a largo plazo y el modo en que interactúan les hacen difícil a los managers analizar sus efectos en la rentabilidad estructural de una compañía en lapsos prolongados. Estos problemas subrayan la importancia de lograr y preservar una relación estrecha entre la firma y su entorno de negocios.

Eso lo destaca una de las tendencias definidas en el trabajo de McKinsey: las crecientes constricciones en la oferta y el uso de recursos naturales no renovables. En otras palabras, los hidrocarburos y sus precios volátiles. No sorprende, pues, que 88% de ejecutivos provenientes del sector combustibles y energía y 69% de la industria sostengan que esas características serán decisivas para definir viabilidad o rentabilidad en 2007/11. Curiosamente, en el total de la muestra sólo 40% coincide, quizás por el peso del sector financiero. No obstante, 70% ve esa tendencia como “relevante al sector privado global. Todavía menos (30%) creen que sus compañías están bien preparadas para carestía o bruscos aumentos de precios en materias primas. Eso es alarmante.

También las subtendencias plantean oportunidades y peligros peculiares. ¿Puede una compañía, sabiéndolo todo sobre oferta y demanda de minerales, aprovechar su conocimiento para operar en el mercado? ¿el transporte de agua a largas distancias será económicamente viable para el negocio de fletes? ¿las biotecnológicas cambiarán las reglas de juego mediante cultivos que requieran menor irrigación o árboles capaces de crecer mucho más rápido que ahora?

Los directivos deben entender cómo tendencias y subtendencias interactúan entre sí. Las fábricas de automotores, por ejemplo, debieran interpretar el auge de demanda en las economías en desarrollo a la luz de un fenómeno ya señalado: el agotamiento de combustibles fósiles y la contaminación. ¿Qué sucederá cuando miles de millones de chinos, indios o brasileños tengan su primer coche? Sin duda, las automotrices afrontan una serie de desafíos. Entre ellos, diseñar motores eficientes en el uso de combustibles no convencionales, accesibles al público, fáciles de conducir y menos contaminantes. La nueva crisis de DaimlerChrysler, el presunto interés de General Motors por la segunda y algunas señales contradictorias subrayan la cuestión sectorial.

En un reciente sondeo hecho por McKinsey, directivos y ejecutivos del mundo analizaron el entorno global. Inquiridos sobre tres tendencias fundamentales vis-à-vis el lapso 2007-11, marcaron dos aspectos macroeconómicos (más consumidores en economías en desarrollo, desplazamiento de actividades dentro de una región o entre varias) y uno micro (más facilidad para obtener información y conocimientos). Las tendencias eran diez y, en general, los consultados las veían más relevantes a sectores o al contexto mundial que a sus empresas.

Los ejecutivos de la muestra coinciden en que la concurrencia se hace más intensa. Por ende, 85% define sus entornos de negocios como más (45%) o mucho más competitivos (40%) de lo que eran hace cinco años. Las opiniones sobre desafíos varían por sector. Más de un tercio de quienes operan en industrias pesadas apuntan a rivales con menores costos. Apenas 10% piensa lo mismo en servicios financieros, quizá por un contexto muy regulado o cartelizado. En cambio, casi 20% de ejecutivos de telcos les temen a concurrentes innovadores.

El planeamiento estratégico es clave para identificar áreas de crecimiento potencial y evaluar carteras empresarias, a fin de definir una mezcla óptima. Al respecto, directivos participantes en la encuesta subrayan su efectividad del planeamiento estratégico en sus firmas. Eso sugiere una muestra sesgada en favor de ese componente, pues –en general- los mandos medios les dan mayor relevancia al presupuesto y las finanzas.

Esta aparente desconexión sugiere que los procesos administrativos, lejos de los planes centrales del negocio, podrían serles menos útiles a empresas interesadas en crecer y desarrollar carteras. Coordinar ambos factores parece imperativo.

En cuanto a la innovación, ningún ejecutivo consultado la desdeña como elemento clave. De hecho, la ven como motivo por el cual se acelera tanto el ritmo de cambio en el entorno global de negocios. Lamentablemente, ese contexto de continua transformación, impulsada por un constante flujo de ideas, puede amilanar al más pintado. Directivos y ejecutivos saben que velocidad, buena ejecución y e innovaciones acumulativas son esenciales para defender el negocio central ante la competencia de los rivales. Por otra parte, las grandes empresas ene innovar para generar nuevas áreas de negocios, a fin de que sus carteras se mantengan en línea con las preferencias de los clientes o la creciente demanda de mercados en desarrollo.

En el negocio de telefonía celular, por ejemplo, los principales fabricantes bailan un minué interminable: cada cual debe preparar respuestas de corto plazo (“micro”) a las movidas de los demás. Pero sin descuidar las ventajas de largo aliento “macro”), a través de innovaciones en diseño, opciones y otras características de los dispositivos manuales.

La compleja naturaleza de las tendencias globales a largo plazo y el modo en que interactúan les hacen difícil a los managers analizar sus efectos en la rentabilidad estructural de una compañía en lapsos prolongados. Estos problemas subrayan la importancia de lograr y preservar una relación estrecha entre la firma y su entorno de negocios.

Eso lo destaca una de las tendencias definidas en el trabajo de McKinsey: las crecientes constricciones en la oferta y el uso de recursos naturales no renovables. En otras palabras, los hidrocarburos y sus precios volátiles. No sorprende, pues, que 88% de ejecutivos provenientes del sector combustibles y energía y 69% de la industria sostengan que esas características serán decisivas para definir viabilidad o rentabilidad en 2007/11. Curiosamente, en el total de la muestra sólo 40% coincide, quizás por el peso del sector financiero. No obstante, 70% ve esa tendencia como “relevante al sector privado global. Todavía menos (30%) creen que sus compañías están bien preparadas para carestía o bruscos aumentos de precios en materias primas. Eso es alarmante.

También las subtendencias plantean oportunidades y peligros peculiares. ¿Puede una compañía, sabiéndolo todo sobre oferta y demanda de minerales, aprovechar su conocimiento para operar en el mercado? ¿el transporte de agua a largas distancias será económicamente viable para el negocio de fletes? ¿las biotecnológicas cambiarán las reglas de juego mediante cultivos que requieran menor irrigación o árboles capaces de crecer mucho más rápido que ahora?

Los directivos deben entender cómo tendencias y subtendencias interactúan entre sí. Las fábricas de automotores, por ejemplo, debieran interpretar el auge de demanda en las economías en desarrollo a la luz de un fenómeno ya señalado: el agotamiento de combustibles fósiles y la contaminación. ¿Qué sucederá cuando miles de millones de chinos, indios o brasileños tengan su primer coche? Sin duda, las automotrices afrontan una serie de desafíos. Entre ellos, diseñar motores eficientes en el uso de combustibles no convencionales, accesibles al público, fáciles de conducir y menos contaminantes. La nueva crisis de DaimlerChrysler, el presunto interés de General Motors por la segunda y algunas señales contradictorias subrayan la cuestión sectorial.