Consejos de líderes para líderes
Hay algunos personajes de las grandes empresas que con los años acumulan experiencia y la transmiten en forma transparente. Con alegorías, imágenes o consejos, muestran el camino a otros para evitarles trampas que ya conocen. Aquí, algunos consejos.
No trate de domesticar patos salvajes
Una vez que selecciona personas que representan valores nuevos y diferentes, no las obligue a adaptarse a patrones viejos. Los conformistas no pueden ponerse al frente del cambio.
Tenga en cuenta el caso del hombre a quien le gustaba mirar la migración anual de los patos salvajes. Para asegurarse de que los patos volaran donde él los pudiera ver, todos los años sembraba con alimento un lago que tenía cerca para que los patos se detuvieran allí a comer.
Finalmente, algunos de los patos dejaron de volar hacia el sur para quedarse a pasar el invierno en el lago. Con el tiempo engordaron y se volvieron perezosos. Ya no necesitaban volar porque tenían a su alcance el alimento que buscaban.
La moraleja del cuento es: Se puede domesticar patos salvajes; lo que no se puede es volver a convertirlos en salvajes una vez domesticados.
Invierta en los mejores
“Hay tres grupos de personas”, dice Ned Barnhold, de Hewlett-Packard: “los que aceptan inmediatamente una idea y se la llevan corriendo; los escépticos que no saben qué hacer con ella; y los que comienzan negativos y esperan que se disipe.
“Yo solía dedicar gran parte de mi tiempo a los más negativos, tratando de convencerlos y de hacerles cambiar de opinión. Ahora reservo mi tiempo para la gente del primer grupo. Invierto en mis mejores activos”.
El que aporta gana
Los empleados de Industrial Computer Source se pueden vestir como quieren, decir lo que quieren, jugar al ping-pong y al billar en las instalaciones de su trabajo, y también hacer fiestas semanales. Se han ganado esos privilegios, dice el CEO Steven Peltier, pero pueden perderlos si no aportan algo al éxito de la empresa.
“Nosotros somos muy claros en cuanto a lo que esperamos de nuestros empleados y lo que ellos pueden esperar de nosotros”, dice Peltier. “Nadie tiene un empleo para toda la vida, pero existe lo que nosotros llamamos un proceso de membresía… si usted trabaja bien para nosotros, nosotros no le abandonaremos”.
La empresa fija objetivos cada vez más difíciles año tras año y espera que sus empleados los alcancen. Y eso nos da resultados. La firma no ha dejado de cumplir con su presupuesto anual en nueve años”.
No acepte excusas por una conducta inmoral
La “Coast Guard” fija altos niveles morales para sus miembros, y no acepta excusas por infracciones. Hay una historia en su folclore que cuenta de un joven oficial, brillante y prometedor que aprendió esto de la manera más dolorosa.
Un día, cuando estaba por entrar a un supermercado, el oficial vio una bolsa de carbón, aparentemente abandonada en un carrito fuera del edificio. Cuando salió del mercado un rato después, el carrito y el carbón seguían allí, solos.
Pensando que alguien había comprado el carbón y se lo había olvidado, el oficial decidió que no estaba mal que él se lo llevara. Mientras estaba poniendo la bolsa en el baúl de su auto, fue agarrado por los guardias de seguridad. Había caído en un operativo especialmente montado para detectar pequeños hurtos. El cuento termina que el joven oficial pagó la bolsa de carbón con su carrera. La Coast Guard lo expulsó.
Sea un líder confiable
Cuando los líderes no hacen lo que dicen, la gente no confía en ellos. Peor todavía, no los sigue. Los CEO que despiden gente para reducir costos y luego se auto adjudican bonificaciones exageradas destruyen la confianza.
Roger Smith, CEO de General Motors, amplió el programa de bonificaciones para los ejecutivos de la empresa después de reducir los sueldos y beneficios de los obreros en US$ 2.500 millones en la década del ’80.
Al Dunlap cobraba casi US$ 100 millones al año en sueldos y bonificaciones como CEO de Scott Paper entre 1994 y 1996. En ese lapso redujo 71% del personal de la casa central, 50% de los gerentes y 20% de los obreros.
En cambio, Ken Iverson, CEO de Nucor, se enorgullecía de figurar entre los directores ejecutivos menos pagados del ranking de Fortune en la década del ’80. En Nucor, gran parte de los sueldos de la alta gerencia depende de las ganancias sobre el capital de los accionistas. Sus fortunas suben y bajan con las subas y bajas de la empresa. Durante un tiempo en que los negocios andaban mal, se redujeron 25% los salarios de los trabajadores, pero los recortes de los jefes de departamento y altos gerentes fueron todavía más grandes. Iverson llama a esto programa de “compartir el dolor”.
A diferencia de Smith y Dunlap, Iverson comprende que los líderes lideran con el ejemplo.
No trate de domesticar patos salvajes
Una vez que selecciona personas que representan valores nuevos y diferentes, no las obligue a adaptarse a patrones viejos. Los conformistas no pueden ponerse al frente del cambio.
Tenga en cuenta el caso del hombre a quien le gustaba mirar la migración anual de los patos salvajes. Para asegurarse de que los patos volaran donde él los pudiera ver, todos los años sembraba con alimento un lago que tenía cerca para que los patos se detuvieran allí a comer.
Finalmente, algunos de los patos dejaron de volar hacia el sur para quedarse a pasar el invierno en el lago. Con el tiempo engordaron y se volvieron perezosos. Ya no necesitaban volar porque tenían a su alcance el alimento que buscaban.
La moraleja del cuento es: Se puede domesticar patos salvajes; lo que no se puede es volver a convertirlos en salvajes una vez domesticados.
Invierta en los mejores
“Hay tres grupos de personas”, dice Ned Barnhold, de Hewlett-Packard: “los que aceptan inmediatamente una idea y se la llevan corriendo; los escépticos que no saben qué hacer con ella; y los que comienzan negativos y esperan que se disipe.
“Yo solía dedicar gran parte de mi tiempo a los más negativos, tratando de convencerlos y de hacerles cambiar de opinión. Ahora reservo mi tiempo para la gente del primer grupo. Invierto en mis mejores activos”.
El que aporta gana
Los empleados de Industrial Computer Source se pueden vestir como quieren, decir lo que quieren, jugar al ping-pong y al billar en las instalaciones de su trabajo, y también hacer fiestas semanales. Se han ganado esos privilegios, dice el CEO Steven Peltier, pero pueden perderlos si no aportan algo al éxito de la empresa.
“Nosotros somos muy claros en cuanto a lo que esperamos de nuestros empleados y lo que ellos pueden esperar de nosotros”, dice Peltier. “Nadie tiene un empleo para toda la vida, pero existe lo que nosotros llamamos un proceso de membresía… si usted trabaja bien para nosotros, nosotros no le abandonaremos”.
La empresa fija objetivos cada vez más difíciles año tras año y espera que sus empleados los alcancen. Y eso nos da resultados. La firma no ha dejado de cumplir con su presupuesto anual en nueve años”.
No acepte excusas por una conducta inmoral
La “Coast Guard” fija altos niveles morales para sus miembros, y no acepta excusas por infracciones. Hay una historia en su folclore que cuenta de un joven oficial, brillante y prometedor que aprendió esto de la manera más dolorosa.
Un día, cuando estaba por entrar a un supermercado, el oficial vio una bolsa de carbón, aparentemente abandonada en un carrito fuera del edificio. Cuando salió del mercado un rato después, el carrito y el carbón seguían allí, solos.
Pensando que alguien había comprado el carbón y se lo había olvidado, el oficial decidió que no estaba mal que él se lo llevara. Mientras estaba poniendo la bolsa en el baúl de su auto, fue agarrado por los guardias de seguridad. Había caído en un operativo especialmente montado para detectar pequeños hurtos. El cuento termina que el joven oficial pagó la bolsa de carbón con su carrera. La Coast Guard lo expulsó.
Sea un líder confiable
Cuando los líderes no hacen lo que dicen, la gente no confía en ellos. Peor todavía, no los sigue. Los CEO que despiden gente para reducir costos y luego se auto adjudican bonificaciones exageradas destruyen la confianza.
Roger Smith, CEO de General Motors, amplió el programa de bonificaciones para los ejecutivos de la empresa después de reducir los sueldos y beneficios de los obreros en US$ 2.500 millones en la década del ’80.
Al Dunlap cobraba casi US$ 100 millones al año en sueldos y bonificaciones como CEO de Scott Paper entre 1994 y 1996. En ese lapso redujo 71% del personal de la casa central, 50% de los gerentes y 20% de los obreros.
En cambio, Ken Iverson, CEO de Nucor, se enorgullecía de figurar entre los directores ejecutivos menos pagados del ranking de Fortune en la década del ’80. En Nucor, gran parte de los sueldos de la alta gerencia depende de las ganancias sobre el capital de los accionistas. Sus fortunas suben y bajan con las subas y bajas de la empresa. Durante un tiempo en que los negocios andaban mal, se redujeron 25% los salarios de los trabajadores, pero los recortes de los jefes de departamento y altos gerentes fueron todavía más grandes. Iverson llama a esto programa de “compartir el dolor”.
A diferencia de Smith y Dunlap, Iverson comprende que los líderes lideran con el ejemplo.
