Competir con el código bajo el brazo
La historia revela que el nacimiento de todo nuevo segmento de mercado desde el arado en el siglo 19 hasta el software de fuente abierta en el 21 siempre viene de la mano de grandes cambios en las reglas legales que gobiernan los negocios.
Hay empresas que usan y abusan de la ley para lograr ventajas competitivas.
Eso afirma G. Richard Shell, especialista en estudios legales de la escuela
de negocios Wharton, en su libro titulado “Make the Rules or Your Rivals
Will” (Haga los leyes o lo harán sus rivales). Allí desarrolla
una tesis que llama “estrategia legal competitiva” que alude al uso
de instrumentos legales para asegurar ventaja competitiva en los negocios. Shell
cuenta cómo poderosos empresarios forzaron a sus rivales a sentarse a
la mesa de negociaciones con denuncias, demandas, juicios y regulaciones y cómo,
también, se valieron de la política para pelear batallas competitivas.
Todas argucias tan viejas como el mundo. Los primeros fabricantes de máquinas
de coser, automóviles, radios y hasta aeroplanos perfeccionaron el recurso
del pleito legal para mantener o lograr el control de sus respectivos negocios.
Uno de los mejores ejemplos que elige para ilustrar su tesis, es el de la crisis
que desataron en los ´80 las empresas asiáticas cuando comenzaron a vender
en Estados Unidos sus chips de memoria. Muestra, con lujo de detalle, cómo
los líderes locales del mercado recurrieron a la ley para detener el
avance de los extranjeros. El relato demuestra que las tácticas legales
y empresariales operan en tandem para resolver situaciones difíciles
donde los protagonistas tienen mucho en juego.
En 1985 el mercado de los chips de memoria decaía luego de dos décadas
de apogeo. Pero la situación se agravó cuando empresas de Japón
y Corea comenzaron a inundar el mercado norteamericano con sus chips mucho más
baratos que los locales. Las firmas estadounidenses perdían ventas y
ganancias.
Fue aquel, según palabras retrospectivas de Andy Grove (Intel) “un
punto de inflexión estratégica”, en el cual los más
altos ejecutivos de los grupos damnificados se reunían en sesiones interminables
tratando de definir la forma de pelear y reducir sus pérdidas. Las decisiones
estratégicas de tres grandes jugadores — Intel, Micron Technologies
y Texas Instruments – definirían el futuro de la fabricación de
microchips en Estados Unidos.
Intel
El grupo de Silicon Valley era en aquel momento el principal fabricante de
chips de memoria. Gordon Moore (autor de la ley que lleva su nombre) era CEO
y Andy Grove, presidente. Ambos decidieron salirse del mercado de los chips
de memoria: dejar de fabricarlos para dedicarse exclusivamente a los microprocesadores,
los nuevos chips que alimentaban las PC de IBM o sus clones compatibles. Competidores
como Motorola y National Semiconductor pronto tomaron el mismo camino.
Micron Technologies
Los ejecutivos observaron el mismo escenario competitivo y recurrieron al viejo
remedio regulatorio para pelear contra las importaciones baratas de sus adversarios:
los aranceles de protección.
Luego de consultar con funcionarios comerciales de la administración
Reagan, Micron contrató abogados de Washington y radicó una queja
“anti-dumping” en el Departamento de Comercio. Alegaba que
las firmas japonesas y coreanas vendían sus chips a pérdida en
el mercado estadounidense con el propósito de sacar del mercado a firmas
nacionales, como Micron. Las querellas anti-dumping dan origen a un complicado
proceso legal que puede terminar en multas que elevan el precio de los productos
introducidos a niveles que protegen la participación del querellante
local. Micron hizo además fuerte lobby para que interviniera el gobierno
de Reagan. Lo logró. Al poco tiempo el gobierno federal radicó
su propia demanda anti-dumping contra las mismas firmas asiáticas.
Texas Instruments
Los ejecutivos de Dallas encontraron una solución legal mucho más
novedosa para salir airosos de la crisis. Con el asesoramiento de un abogado
que trabajaba para la compañía, Melvin Sharp, TI decidió
atacar a los invasores asiáticos por el lado de las patentes. Sharp,
abogado e ingeniero con cuatro años de experiencia en análisis
de patentes, sugirió que TI cambiara totalmente su política sobre
propiedad intelectual.
TI había sido pionera en el campo de los chips y era dueña de
las primeras patentes tanto en circuitos integrados básicos como en microprocesadores.
Durante seis meses deliberaron acaloradamente sobre cómo responder a
la situación. Terminaron decidiendo que ellos tenían derechos
de propiedad intelectual, que habían creado el mercado del cual ahora
estaban siendo echados. Por lo tanto, tenían que usar sus patentes para
protegerse.
Se trataba de un cambio radical en la forma en que las firmas de alta tecnología
concebían las patentes. En el rápido mundo de la alta tecnología,
las empresas no usaban las patentes como armas para castigar a los infractores,
sino más bien como elementos de negociación para lograr acceso
a las innovaciones de los demás.
Con la crisis de los chips TI decidió convertir la propiedad intelectual
en una fuente de ventaja competitiva. Su objetivo no era (como el de Micron)
bloquear a los competidores sino cobrarles una elevada cuota de acceso.
A principios de 1986 todavía debían decidir qué harían
primero: si litigar o negociar. Litigaron primero y tomaron a los asiáticos
completamente por sorpresa.
Lanzaron una campaña de infracción de propiedad intelectual contra
japoneses y coreanos nunca vista en la industria. Demandaron a nueve compañías
simultáneamente: Hitachi, NEC, Mitsubishi, Matsushita, Oki, Fujitsu,
Toshiba, Sharp y Samsung. Y lo hicieron en dos ámbitos diferentes, en
Dallas, Texas y en Washington D.C. ante la Comisión Internacional de
Comercio (ITC) , esta última con jurisdicción en casos de violación
de patentes nacionales por extranjeros. La ITC tenía poder para prohibir
a las acusadas vender sus chips en territorio estadounidense, cualquiera fuera
el precio.
A medida que avanzaban las demandas, los negociadores de TI hablaban no sólo
con representantes de las empresas demandadas, sino con políticos, con
los embajadores americanos en Japón y Corea, con reguladores asiáticos,
con reguladores estadounidenses.
Resultado: las empresas acusadas se sentaron a negociar y, poco a poco, todas
fueron aceptando que el pago de regalías era una condición necesaria
para su permanencia en el mercado estadounidense. Ninguna podía darse
el lujo de retirarse de ese mercado.
La campaña de TI fue un hito en la estrategia legal de las tecnológicas.
Fueron tres años de litigios en los que TI contrató a 29 estudios
legales y 350 abogados. Pero las licencias que negoció la resarcieron
con creces de esas inversiones. Los nueve acuerdos le rindieron US$ 1.000 millones
de ingresos en cinco años.
Los cañones fueron orientados luego hacia firmas estadounidenses y europeas
que hubieran fabricado chips usando modelos patentados de TI. “Había
que ser justos y tratar a todos por igual”, explicó Sharp. Para
1992, las regalías representaron una ganancia de $ 391 millones, más
que todas las operaciones combinadas de Texas Instruments.
A lo largo de la historia, reflexiona el autor, las empresas siempre buscaron
beneficiarse con estrategias legales innovadoras. Y las que ganaron fueron las
que advirtieron la ventaja de participar en la formación de leyes que
podían garantizarles ventajas competitivas durante décadas. La
ley es uno de los instrumentos más escondidos de estrategia competitiva.
Siempre hay empresas que por no enredarse con abogados, lobistas y burócratas
tratan de mantenerse alejadas de los pleitos legales. Las que ganan son aquellas
que se toman el tiempo necesario para entender cómo funciona la ley y
cómo pueden usarla a su favor.
Hay empresas que usan y abusan de la ley para lograr ventajas competitivas.
Eso afirma G. Richard Shell, especialista en estudios legales de la escuela
de negocios Wharton, en su libro titulado “Make the Rules or Your Rivals
Will” (Haga los leyes o lo harán sus rivales). Allí desarrolla
una tesis que llama “estrategia legal competitiva” que alude al uso
de instrumentos legales para asegurar ventaja competitiva en los negocios. Shell
cuenta cómo poderosos empresarios forzaron a sus rivales a sentarse a
la mesa de negociaciones con denuncias, demandas, juicios y regulaciones y cómo,
también, se valieron de la política para pelear batallas competitivas.
Todas argucias tan viejas como el mundo. Los primeros fabricantes de máquinas
de coser, automóviles, radios y hasta aeroplanos perfeccionaron el recurso
del pleito legal para mantener o lograr el control de sus respectivos negocios.
Uno de los mejores ejemplos que elige para ilustrar su tesis, es el de la crisis
que desataron en los ´80 las empresas asiáticas cuando comenzaron a vender
en Estados Unidos sus chips de memoria. Muestra, con lujo de detalle, cómo
los líderes locales del mercado recurrieron a la ley para detener el
avance de los extranjeros. El relato demuestra que las tácticas legales
y empresariales operan en tandem para resolver situaciones difíciles
donde los protagonistas tienen mucho en juego.
En 1985 el mercado de los chips de memoria decaía luego de dos décadas
de apogeo. Pero la situación se agravó cuando empresas de Japón
y Corea comenzaron a inundar el mercado norteamericano con sus chips mucho más
baratos que los locales. Las firmas estadounidenses perdían ventas y
ganancias.
Fue aquel, según palabras retrospectivas de Andy Grove (Intel) “un
punto de inflexión estratégica”, en el cual los más
altos ejecutivos de los grupos damnificados se reunían en sesiones interminables
tratando de definir la forma de pelear y reducir sus pérdidas. Las decisiones
estratégicas de tres grandes jugadores — Intel, Micron Technologies
y Texas Instruments – definirían el futuro de la fabricación de
microchips en Estados Unidos.
Intel
El grupo de Silicon Valley era en aquel momento el principal fabricante de
chips de memoria. Gordon Moore (autor de la ley que lleva su nombre) era CEO
y Andy Grove, presidente. Ambos decidieron salirse del mercado de los chips
de memoria: dejar de fabricarlos para dedicarse exclusivamente a los microprocesadores,
los nuevos chips que alimentaban las PC de IBM o sus clones compatibles. Competidores
como Motorola y National Semiconductor pronto tomaron el mismo camino.
Micron Technologies
Los ejecutivos observaron el mismo escenario competitivo y recurrieron al viejo
remedio regulatorio para pelear contra las importaciones baratas de sus adversarios:
los aranceles de protección.
Luego de consultar con funcionarios comerciales de la administración
Reagan, Micron contrató abogados de Washington y radicó una queja
“anti-dumping” en el Departamento de Comercio. Alegaba que
las firmas japonesas y coreanas vendían sus chips a pérdida en
el mercado estadounidense con el propósito de sacar del mercado a firmas
nacionales, como Micron. Las querellas anti-dumping dan origen a un complicado
proceso legal que puede terminar en multas que elevan el precio de los productos
introducidos a niveles que protegen la participación del querellante
local. Micron hizo además fuerte lobby para que interviniera el gobierno
de Reagan. Lo logró. Al poco tiempo el gobierno federal radicó
su propia demanda anti-dumping contra las mismas firmas asiáticas.
Texas Instruments
Los ejecutivos de Dallas encontraron una solución legal mucho más
novedosa para salir airosos de la crisis. Con el asesoramiento de un abogado
que trabajaba para la compañía, Melvin Sharp, TI decidió
atacar a los invasores asiáticos por el lado de las patentes. Sharp,
abogado e ingeniero con cuatro años de experiencia en análisis
de patentes, sugirió que TI cambiara totalmente su política sobre
propiedad intelectual.
TI había sido pionera en el campo de los chips y era dueña de
las primeras patentes tanto en circuitos integrados básicos como en microprocesadores.
Durante seis meses deliberaron acaloradamente sobre cómo responder a
la situación. Terminaron decidiendo que ellos tenían derechos
de propiedad intelectual, que habían creado el mercado del cual ahora
estaban siendo echados. Por lo tanto, tenían que usar sus patentes para
protegerse.
Se trataba de un cambio radical en la forma en que las firmas de alta tecnología
concebían las patentes. En el rápido mundo de la alta tecnología,
las empresas no usaban las patentes como armas para castigar a los infractores,
sino más bien como elementos de negociación para lograr acceso
a las innovaciones de los demás.
Con la crisis de los chips TI decidió convertir la propiedad intelectual
en una fuente de ventaja competitiva. Su objetivo no era (como el de Micron)
bloquear a los competidores sino cobrarles una elevada cuota de acceso.
A principios de 1986 todavía debían decidir qué harían
primero: si litigar o negociar. Litigaron primero y tomaron a los asiáticos
completamente por sorpresa.
Lanzaron una campaña de infracción de propiedad intelectual contra
japoneses y coreanos nunca vista en la industria. Demandaron a nueve compañías
simultáneamente: Hitachi, NEC, Mitsubishi, Matsushita, Oki, Fujitsu,
Toshiba, Sharp y Samsung. Y lo hicieron en dos ámbitos diferentes, en
Dallas, Texas y en Washington D.C. ante la Comisión Internacional de
Comercio (ITC) , esta última con jurisdicción en casos de violación
de patentes nacionales por extranjeros. La ITC tenía poder para prohibir
a las acusadas vender sus chips en territorio estadounidense, cualquiera fuera
el precio.
A medida que avanzaban las demandas, los negociadores de TI hablaban no sólo
con representantes de las empresas demandadas, sino con políticos, con
los embajadores americanos en Japón y Corea, con reguladores asiáticos,
con reguladores estadounidenses.
Resultado: las empresas acusadas se sentaron a negociar y, poco a poco, todas
fueron aceptando que el pago de regalías era una condición necesaria
para su permanencia en el mercado estadounidense. Ninguna podía darse
el lujo de retirarse de ese mercado.
La campaña de TI fue un hito en la estrategia legal de las tecnológicas.
Fueron tres años de litigios en los que TI contrató a 29 estudios
legales y 350 abogados. Pero las licencias que negoció la resarcieron
con creces de esas inversiones. Los nueve acuerdos le rindieron US$ 1.000 millones
de ingresos en cinco años.
Los cañones fueron orientados luego hacia firmas estadounidenses y europeas
que hubieran fabricado chips usando modelos patentados de TI. “Había
que ser justos y tratar a todos por igual”, explicó Sharp. Para
1992, las regalías representaron una ganancia de $ 391 millones, más
que todas las operaciones combinadas de Texas Instruments.
A lo largo de la historia, reflexiona el autor, las empresas siempre buscaron
beneficiarse con estrategias legales innovadoras. Y las que ganaron fueron las
que advirtieron la ventaja de participar en la formación de leyes que
podían garantizarles ventajas competitivas durante décadas. La
ley es uno de los instrumentos más escondidos de estrategia competitiva.
Siempre hay empresas que por no enredarse con abogados, lobistas y burócratas
tratan de mantenerse alejadas de los pleitos legales. Las que ganan son aquellas
que se toman el tiempo necesario para entender cómo funciona la ley y
cómo pueden usarla a su favor.
