Cómo salir ganando en una crisis financiera
La tesis de Dominic Barton, Roberto Newell y Gregory Wilson en Dangerous Markets: Managing in Financial Crises es que además de caos y miedo, una crisis financiera trae oportunidades originadas en cambios de actitudes y fracasos de competidores.
Un momento de crisis financiera es un momento ideal para hacer importantes avances
estratégicos. ¿Cómo lograr transformación en el caos?
Reconociendo que junto con el shock, la incertidumbre y el peligro viene un nuevo
paisaje de cambios. Los ejecutivos avisados hacen a un lado lo que siempre han
supuesto que son las fronteras de su negocio.
En tiempos de normalidad, cuatro fronteras limitan el alcance y naturaleza
del negocio de una compañía: regulaciones, competencia, actitudes
de los clientes y capacidad de la organización para cambiar. Sin embargo,
en tiempos de crisis esas fronteras suelen cambiar radicalmente y ese cambio
de fronteras se puede convertir en el medio a través del cual .
Las limitaciones regulatorias están insertas, casi siempre, en supuestos
muy profundos en la mayoría de las empresas. La gerencia toma por descontado
parámetros como tipos de mercado en los que se puede entrar, tipos de
productos o servicios que puede vender y cuánto mercado puede capturar.
Sin embargo, todas esas limitaciones se suavizan o desaparecen durante una crisis.
A veces también se aflojan o abandonan las limitaciones sobre propiedad
extranjera permitida. La desregulación, además puede desatar demanda
comprimida y crear nuevos negocios de la noche a la mañana. Las crisis
financieras no sólo provocan cambios regulatorios de arriba hacia abajo
sino que además dan a las empresas la posibilidad de introducir cambios
de abajo hacia arriba.
Cambia la competencia
Parecería que los líderes de cada industria o negocio son los
que están en la mejor posición para aguantar una tormenta financiera,
pero el pago de intereses, el corte de la cadena de suministro y la pérdida
de confianza de los acreedores o inversores pueden fácilmente tumbarlos
y así abrir la puerta a nuevos competidores y cambiar la dinámica
del negocio.
La sabiduría convencional sugiere que las empresas deberían abstenerse
de hacer inversiones nuevas y acuerdos de fusiones o adquisiciones cuando los
mercados están en situación de cambio. Sin embargo, la experiencia
de muchas compañías que han triunfado en períodos de tumulto
financiero demuestra lo contrario con absoluta claridad. Es cierto que sería
absurdo ignorar el gran riesgo que se corre al hacer adquisiciones en tiempos
de incertidumbre financiera, pero se pueden firmar acuerdos con los recaudos
necesarios para resguardar la operación.
Evolucionan las actitudes de los clientes
A medida que la gente pierde el empleo, y a veces también sus ahorros,
pueden cambiar también sus exigencias. Si ése es el caso, comerciantes
y fabricantes de productos en la parte más baja de la escala de calidad
son los que están en mejores condiciones para prosperar. Una investigación
realizada por la consultora McKinsey muestra que después de la crisis
de 1997 los mercados asiáticos se volvieron más receptivos a los
nuevos productos financieros, a nuevos canales y a instituciones extranjeras.
Entre 1998 y 2000, la actitud de los consumidores frente al crédito también
cambió marcadamente. Por ejemplo el porcentaje de gente que creía
que tomar préstamos era un recurso “poco prudente” cayó
de 46 a 26%.
También puede modificarse la manera en que el público ve a las
empresas extranjeras. Sólo 47% de los surcoreanos estaba a favor de la
inversión extranjera directa en 1994, pero para marzo de 19898, casi
90% estaba a favor. Los surcoreanos reconocían la necesidad que tenía
su país no sólo de capital extranjero sino también de tecnología
y nuevas prácticas gerenciales, todo lo cual traen inevitablemente las
empresas extranjeras.
Cambian las organizaciones
Para los ejecutivos dispuestos a tomar medidas audaces, una crisis puede ser
una plataforma ideal para crear una oportunidad de cambiar la cultura de la
empresa y también las operaciones: accionistas, empleados y acreedores
reconocen, todos, que las cosas deben cambiar y la resistencia cede. Para los
líderes visionarios , ése es el momento de remozar la estructura
de poder, ajustar el tamaño de la organización, crear una cultura
más fuerte y más orientada al mejor desempeño y tirar por
la ventana las vacas sagradas.
Aprovechar la oportunidad
Simplemente reconocer que las reglas cambiaron que buscar nuevas oportunidades
no es suficiente para sacarle el jugo a la crisis. Cuando en tiempos normales
una empresa tiene meses para pagar a sus proveedores, durante la crisis cada
día es fundamental. Ese clima puede castigar brutalmente a las empresas
lentas para adaptares y presenta enormes posibilidades a las rápidas
y flexibles. Moverse con rapidez puede significar ser los primeros en entrar
a un mercado cuando su futuro todavía se ve nublado por la incertidumbre.
Eso requiere coraje, pero la recompensa puede ser enorme. Trazar una estrategia
durante tiempos así requiere una rápida evaluación de la
manera en que las circunstancias cambian con cada acontecimiento. Los ejecutivos
tienen el deber de no perder de vista los cambios que van a ser necesarios para
que su compañía salga ganadora y además analizar cómo
actuar sobre esos cambios antes de que lo hagan sus competidores.
Un momento de crisis financiera es un momento ideal para hacer importantes avances
estratégicos. ¿Cómo lograr transformación en el caos?
Reconociendo que junto con el shock, la incertidumbre y el peligro viene un nuevo
paisaje de cambios. Los ejecutivos avisados hacen a un lado lo que siempre han
supuesto que son las fronteras de su negocio.
En tiempos de normalidad, cuatro fronteras limitan el alcance y naturaleza
del negocio de una compañía: regulaciones, competencia, actitudes
de los clientes y capacidad de la organización para cambiar. Sin embargo,
en tiempos de crisis esas fronteras suelen cambiar radicalmente y ese cambio
de fronteras se puede convertir en el medio a través del cual .
Las limitaciones regulatorias están insertas, casi siempre, en supuestos
muy profundos en la mayoría de las empresas. La gerencia toma por descontado
parámetros como tipos de mercado en los que se puede entrar, tipos de
productos o servicios que puede vender y cuánto mercado puede capturar.
Sin embargo, todas esas limitaciones se suavizan o desaparecen durante una crisis.
A veces también se aflojan o abandonan las limitaciones sobre propiedad
extranjera permitida. La desregulación, además puede desatar demanda
comprimida y crear nuevos negocios de la noche a la mañana. Las crisis
financieras no sólo provocan cambios regulatorios de arriba hacia abajo
sino que además dan a las empresas la posibilidad de introducir cambios
de abajo hacia arriba.
Cambia la competencia
Parecería que los líderes de cada industria o negocio son los
que están en la mejor posición para aguantar una tormenta financiera,
pero el pago de intereses, el corte de la cadena de suministro y la pérdida
de confianza de los acreedores o inversores pueden fácilmente tumbarlos
y así abrir la puerta a nuevos competidores y cambiar la dinámica
del negocio.
La sabiduría convencional sugiere que las empresas deberían abstenerse
de hacer inversiones nuevas y acuerdos de fusiones o adquisiciones cuando los
mercados están en situación de cambio. Sin embargo, la experiencia
de muchas compañías que han triunfado en períodos de tumulto
financiero demuestra lo contrario con absoluta claridad. Es cierto que sería
absurdo ignorar el gran riesgo que se corre al hacer adquisiciones en tiempos
de incertidumbre financiera, pero se pueden firmar acuerdos con los recaudos
necesarios para resguardar la operación.
Evolucionan las actitudes de los clientes
A medida que la gente pierde el empleo, y a veces también sus ahorros,
pueden cambiar también sus exigencias. Si ése es el caso, comerciantes
y fabricantes de productos en la parte más baja de la escala de calidad
son los que están en mejores condiciones para prosperar. Una investigación
realizada por la consultora McKinsey muestra que después de la crisis
de 1997 los mercados asiáticos se volvieron más receptivos a los
nuevos productos financieros, a nuevos canales y a instituciones extranjeras.
Entre 1998 y 2000, la actitud de los consumidores frente al crédito también
cambió marcadamente. Por ejemplo el porcentaje de gente que creía
que tomar préstamos era un recurso “poco prudente” cayó
de 46 a 26%.
También puede modificarse la manera en que el público ve a las
empresas extranjeras. Sólo 47% de los surcoreanos estaba a favor de la
inversión extranjera directa en 1994, pero para marzo de 19898, casi
90% estaba a favor. Los surcoreanos reconocían la necesidad que tenía
su país no sólo de capital extranjero sino también de tecnología
y nuevas prácticas gerenciales, todo lo cual traen inevitablemente las
empresas extranjeras.
Cambian las organizaciones
Para los ejecutivos dispuestos a tomar medidas audaces, una crisis puede ser
una plataforma ideal para crear una oportunidad de cambiar la cultura de la
empresa y también las operaciones: accionistas, empleados y acreedores
reconocen, todos, que las cosas deben cambiar y la resistencia cede. Para los
líderes visionarios , ése es el momento de remozar la estructura
de poder, ajustar el tamaño de la organización, crear una cultura
más fuerte y más orientada al mejor desempeño y tirar por
la ventana las vacas sagradas.
Aprovechar la oportunidad
Simplemente reconocer que las reglas cambiaron que buscar nuevas oportunidades
no es suficiente para sacarle el jugo a la crisis. Cuando en tiempos normales
una empresa tiene meses para pagar a sus proveedores, durante la crisis cada
día es fundamental. Ese clima puede castigar brutalmente a las empresas
lentas para adaptares y presenta enormes posibilidades a las rápidas
y flexibles. Moverse con rapidez puede significar ser los primeros en entrar
a un mercado cuando su futuro todavía se ve nublado por la incertidumbre.
Eso requiere coraje, pero la recompensa puede ser enorme. Trazar una estrategia
durante tiempos así requiere una rápida evaluación de la
manera en que las circunstancias cambian con cada acontecimiento. Los ejecutivos
tienen el deber de no perder de vista los cambios que van a ser necesarios para
que su compañía salga ganadora y además analizar cómo
actuar sobre esos cambios antes de que lo hagan sus competidores.
