Cómo manejar el cambio

“El cambio no sólo se refiere a las grandes transformaciones de las empresas durante las fusiones o adquisiciones, sino que puede estar relacionado con situaciones que se registran a diario, como no poder contar más con nuestro proveedor habitual porque fue comprado por alguien que tiene un contrato de exclusividad con él, o quebró”, advierte Ignacio González García, de la consultora PricewaterhouseCoopers, quien menciona los siguientes puntos básicos para manejar un proceso de cambio.

– Disponer de un tablero de control con los objetivos y tiempos para alcanzarlos.

– Establecer parámetros de medición para ver en qué medida se va logrando el cambio.

– Revisar los objetivos propuestos todas las veces que sea necesario.

– No enamorarse de la metodología.

– Aprender a escuchar y recibir el feed back diario.

– Revisar constantemente si los beneficios originalmente planteados en el cambio no están sobredimensionados.

A escala mundial, ha habido ciertas fusiones que fracasaron, fundamentalmente, porque el valor que se le asignó a los beneficios de la alianza, de la separación o de la adquisición, fueron sobrevaluados.

Las dimensiones

Otra especialista de PricewaterhouseCoopers, Ana María Raíces, sostiene que hay dos frentes de trabajo para administrar el fenómeno del cambio dentro de una organización.

1. El cambio es un proyecto, y como tal hay que asignarle responsables, organización, planeamiento y seguimiento, definir tareas, secuencias, e indicadores de gestión que permitan ir viendo cómo se avanza y corregir sobre la marcha.

El proyecto se asocia luego a las distintas dimensiones que existen en la empresa, como la estrategia, los procesos, la estructura organizativa, la tecnología informática, y la cultura organizacional.

2. La otra vertiente es el fenómeno particular que sucede dentro de cada una de las personas inmersas en un proceso de cambio.

El factor humano

“La experiencia demuestra que entre 70 y 80 % de los resultados negativos de los procesos de cambio tienen que ver con el mal manejo del factor humano. Las empresas creen el cambio se refiere a las cosas hard y que la gente se adapta naturalmente al cambio. Pero es al revés, lo más fácil para generar un cambio es mejorar la infraestructura y los sistemas, y lo más complicado es desarrollar los componentes relacionados con las personas”, afirma Juan Cruz Lozada, de la consultora Arthur D. Little.

Para Raíces, existe una paradoja en el planteo que subyace en los grandes procesos de cambio. “Casi nadie discute hoy lo que significa el factor humano como activo clave a la hora de establecer el valor de una empresa, pero, al mismo tiempo, hay un estado real de desvalorización en cuanto a las posibilidades de vida laboral y profesional que se le está dando a la gente. No deja de asombrarme que la sociedad hoy se divida entre una gran cantidad de gente que está alienada porque no consigue un trabajo digno para vivir, y otra que está desesperada porque no tiene un espacio mínimo de vida más allá de lo laboral, debido a las exigencias que este ámbito le plantea”.

Lozada rescata una importante lección aprendida durante los procesos de cambio: no hay que olvidarse de la gente que queda afuera de la organización, ni tampoco de quienes permanecerán en ella. “En muchos procesos de cambio se decide, sin más, que tal grupo o división será excluido, y eso se paga, porque los que siguen en la empresa hacen desde allí sus propias proyecciones sobre cuál puede ser su destino.

Normalmente, aún los que sobreviven salen de los cambios con una carga muy pesada.

De allí la importancia de manejar el proceso con valores como claridad, verdad y sentido humano”.

Los expertos recomiendan ofrecer, en estos casos, un servicio de outplacement, que consiste en poner a disposición de los ex empleados los mecanismos que les permitan recolocarse en el mercado de la forma menos traumática posible.

El papel de los líderes

Para llevar adelante el cambio es preciso identificar a los líderes capaces de generar y aglutinar voluntades para conseguir los objetivos planteados. Sin embargo, Raíces advierte que muchas veces al líder se le hace muy difícil llevar adelante un proceso de cambio, por la sobrecarga que supone mantener la operación del negocio, mientras se diseñan respuestas para hacer frente a las amenazas que se plantean.

“El cambio es como una corriente, a la cual algunos son capaces de enfrentar y otros simplemente se dejan arrastrar. Además, muchos líderes no saben nada de coaching y mantienen un estilo de relacionamiento que no facilita el cambio”, sostiene Raíces.

Para manejar el cambio, un líder debería:

– Analizar cuáles son las capacidades que tiene la empresa y los recursos que debe administrar;

– Saber hacia dónde se quiere ir;

– Desarrollar habilidades específicas vinculadas con el manejo de conflictos que en esos momentos se acrecientan enormemente;

– Capacitarse para administrar el tiempo, un recurso escasísimo y clave, porque en medio de estos procesos hay que hacerse lugar para armar una agenda y mantener las actividades personales;

– Ejercitarse para hacer las comunicaciones más efectivas y trabajar en equipo en un ambiente de cooperación.

En su libro Inteligencia emocional, David Coleman muestra cómo individuos con un cociente intelectual de 130 reportan a gente con un nivel de 100. La diferencia, dice el autor, es la capacidad de liderazgo de personas que reúnen determinadas características.

Para González García, la emoción tiene cada vez más importancia a nivel organizacional. “Las empresas van a demandar notablemente lo que se conoce como capital social, que es la capacidad de articular recursos humanos para conseguir objetivos. No tener un buen capital social juega en contra al momento del cambio. Las organizaciones que lo tienen, pueden explicar claramente cuáles son los objetivos del proceso y lo que va a pasar con él”.

“El cambio no sólo se refiere a las grandes transformaciones de las empresas durante las fusiones o adquisiciones, sino que puede estar relacionado con situaciones que se registran a diario, como no poder contar más con nuestro proveedor habitual porque fue comprado por alguien que tiene un contrato de exclusividad con él, o quebró”, advierte Ignacio González García, de la consultora PricewaterhouseCoopers, quien menciona los siguientes puntos básicos para manejar un proceso de cambio.

– Disponer de un tablero de control con los objetivos y tiempos para alcanzarlos.

– Establecer parámetros de medición para ver en qué medida se va logrando el cambio.

– Revisar los objetivos propuestos todas las veces que sea necesario.

– No enamorarse de la metodología.

– Aprender a escuchar y recibir el feed back diario.

– Revisar constantemente si los beneficios originalmente planteados en el cambio no están sobredimensionados.

A escala mundial, ha habido ciertas fusiones que fracasaron, fundamentalmente, porque el valor que se le asignó a los beneficios de la alianza, de la separación o de la adquisición, fueron sobrevaluados.

Las dimensiones

Otra especialista de PricewaterhouseCoopers, Ana María Raíces, sostiene que hay dos frentes de trabajo para administrar el fenómeno del cambio dentro de una organización.

1. El cambio es un proyecto, y como tal hay que asignarle responsables, organización, planeamiento y seguimiento, definir tareas, secuencias, e indicadores de gestión que permitan ir viendo cómo se avanza y corregir sobre la marcha.

El proyecto se asocia luego a las distintas dimensiones que existen en la empresa, como la estrategia, los procesos, la estructura organizativa, la tecnología informática, y la cultura organizacional.

2. La otra vertiente es el fenómeno particular que sucede dentro de cada una de las personas inmersas en un proceso de cambio.

El factor humano

“La experiencia demuestra que entre 70 y 80 % de los resultados negativos de los procesos de cambio tienen que ver con el mal manejo del factor humano. Las empresas creen el cambio se refiere a las cosas hard y que la gente se adapta naturalmente al cambio. Pero es al revés, lo más fácil para generar un cambio es mejorar la infraestructura y los sistemas, y lo más complicado es desarrollar los componentes relacionados con las personas”, afirma Juan Cruz Lozada, de la consultora Arthur D. Little.

Para Raíces, existe una paradoja en el planteo que subyace en los grandes procesos de cambio. “Casi nadie discute hoy lo que significa el factor humano como activo clave a la hora de establecer el valor de una empresa, pero, al mismo tiempo, hay un estado real de desvalorización en cuanto a las posibilidades de vida laboral y profesional que se le está dando a la gente. No deja de asombrarme que la sociedad hoy se divida entre una gran cantidad de gente que está alienada porque no consigue un trabajo digno para vivir, y otra que está desesperada porque no tiene un espacio mínimo de vida más allá de lo laboral, debido a las exigencias que este ámbito le plantea”.

Lozada rescata una importante lección aprendida durante los procesos de cambio: no hay que olvidarse de la gente que queda afuera de la organización, ni tampoco de quienes permanecerán en ella. “En muchos procesos de cambio se decide, sin más, que tal grupo o división será excluido, y eso se paga, porque los que siguen en la empresa hacen desde allí sus propias proyecciones sobre cuál puede ser su destino.

Normalmente, aún los que sobreviven salen de los cambios con una carga muy pesada.

De allí la importancia de manejar el proceso con valores como claridad, verdad y sentido humano”.

Los expertos recomiendan ofrecer, en estos casos, un servicio de outplacement, que consiste en poner a disposición de los ex empleados los mecanismos que les permitan recolocarse en el mercado de la forma menos traumática posible.

El papel de los líderes

Para llevar adelante el cambio es preciso identificar a los líderes capaces de generar y aglutinar voluntades para conseguir los objetivos planteados. Sin embargo, Raíces advierte que muchas veces al líder se le hace muy difícil llevar adelante un proceso de cambio, por la sobrecarga que supone mantener la operación del negocio, mientras se diseñan respuestas para hacer frente a las amenazas que se plantean.

“El cambio es como una corriente, a la cual algunos son capaces de enfrentar y otros simplemente se dejan arrastrar. Además, muchos líderes no saben nada de coaching y mantienen un estilo de relacionamiento que no facilita el cambio”, sostiene Raíces.

Para manejar el cambio, un líder debería:

– Analizar cuáles son las capacidades que tiene la empresa y los recursos que debe administrar;

– Saber hacia dónde se quiere ir;

– Desarrollar habilidades específicas vinculadas con el manejo de conflictos que en esos momentos se acrecientan enormemente;

– Capacitarse para administrar el tiempo, un recurso escasísimo y clave, porque en medio de estos procesos hay que hacerse lugar para armar una agenda y mantener las actividades personales;

– Ejercitarse para hacer las comunicaciones más efectivas y trabajar en equipo en un ambiente de cooperación.

En su libro Inteligencia emocional, David Coleman muestra cómo individuos con un cociente intelectual de 130 reportan a gente con un nivel de 100. La diferencia, dice el autor, es la capacidad de liderazgo de personas que reúnen determinadas características.

Para González García, la emoción tiene cada vez más importancia a nivel organizacional. “Las empresas van a demandar notablemente lo que se conoce como capital social, que es la capacidad de articular recursos humanos para conseguir objetivos. No tener un buen capital social juega en contra al momento del cambio. Las organizaciones que lo tienen, pueden explicar claramente cuáles son los objetivos del proceso y lo que va a pasar con él”.