Cómo aumentar los ingresos por ventas
La probabilidad de volver a venderle a un cliente perdido es de entre 30% y 40%. La de adquirir un cliente nuevo o tener éxito con uno potencial es de entre 5% y 20% (considerando una gestión comercial estándar y un contexto económico normal).
El costo de adquirir un cliente nuevo es tres a cuatro veces mayor que el costo
de recuperar un cliente que se fue (sobre el cliente que desertó existe
una base de conocimiento, tanto desde la empresa como desde el cliente, y ello
otorga una ventaja de costos).
En promedio los clientes que abandonan una empresa (dejan de comprarle completamente)
representan entre 15% y 30% cada año.
En la hipótesis de una empresa que facture anualmente $ 10 millones, significaría
un ingreso perdido de entre $ 1,5 millón y $ 3 millones (seguramente mucho
más que la caja con la que se han podido quedar sus dueños / accionistas
en los mejores años).
Semejante número de ventas perdidas y su fuerte impacto en las ganancias
debería ser un argumento suficientemente importante como para “justificar”
dentro de la organización una “gestión eficaz” que se
ocupe de este fenómeno.
Sorprendentemente, ninguna de las empresas que hemos relevado localmente ha podido
demostrar la existencia de una política de recuperación de clientes
que se fueron y menos aún la existencia de prácticas o procesos
que funcionaran en forma sistemática u organizada.
Tampoco en la mayoría de los casos hemos podido percibir un razonable monitoreo
o seguimiento de los casos de abandono o pérdida de clientes.
Indudablemente estas carencias de gestión en las empresas hacen que se
“subestimen los números” (se piensa que los clientes que se van
son muchos menos que los que realmente se fueron) y se desconozcan “los factores”
que llevaron al abandono.
En síntesis: la mayoría de las empresas argentinas está haciendo
muy poco para recuperar clientes perdidos. Por lo general, no existe conciencia
de los clientes que se van (muchas compañías responden “menos
de 5%” cuando, como mínimo, se fue más de 20%).
¿Por qué las empresas no se ocupan del tema?
Las principales causas son:
Presión por los presupuestos: no deja margen para el pensamiento lateral
y la creatividad, imponiéndose la urgencia y el razonamiento lineal (si
un cliente se esfumó se reemplaza por otro, no hay tiempo para el análisis
– ¡hay que actuar y no ser ineficiente!).1
El sistema contable (aún principal fuente de información de gestión
en las empresas argentinas) no se ocupa de este tema, por lo cual no ayuda a
que la gerencia tome conciencia.
La mayoría de las áreas comerciales de las empresas cree que un
“cliente perdido” es una “causa perdida” por lo cual, concluyen
que no vale la pena ocuparse de ellos.
Principales beneficios de una gestión eficaz
Económicos
La probabilidad de volver a venderle a un cliente perdido es de entre 30% y
40%.
La probabilidad de adquirir un cliente nuevo o tener éxito con uno potencial
(un cliente al que nunca se le vendió antes) es de entre 5% y 20% (considerando
una gestión comercial estándar2 y un contexto económico
normal).
Por lo tanto, hay mayor posibilidad de ganar negocios a partir de clientes perdidos
que de nuevos o potenciales (paradójicamente, la gestión comercial
de las empresas focaliza normalmente en los segundos, ignorando los clientes
que alguna vez compraron y ya no lo hacen más).
Por último, el costo de adquirir un cliente nuevo es tres a cuatro veces
mayor que el costo de recuperar un cliente que se fue (sobre el cliente que
se fue existe una base de conocimiento, tanto desde la empresa como desde el
cliente, y ello otorga una ventaja de costos).
En síntesis: una inversión comercial sobre clientes perdidos
debería dejar mucho mejor ROI (siglas inglesas para Retorno sobre Inversión)
que sobre clientes nuevos. Ello no significa desestimar los clientes nuevos
en la estrategia comercial de la empresa sino tan sólo darle espacio
a los clientes perdidos.
Estratégicos
La “gestión de recuperación de clientes” no sólo
es relevante para generar ingresos extras sino además para mantener la
reputación de la empresa. Un cliente perdido hará comentarios
negativos sobre la empresa a los potenciales. Si un buen cliente es “buena
publicidad”, un mal cliente es “mala publicidad potenciada”.
El diálogo con clientes durante la gestión de recupero producirá
además información vital que debería incidir en mejoras
en los procesos de negocio y específicamente en optimizar: el delivery
de productos y servicios; los problemas de comunicación; el diseño
de nuevos productos; etcétera.
Este proceso es clave también para desarrollar un perfil de riesgo a
partir del cual se pueda predecir la salida de los clientes (por estadísticas
se conocen los comportamientos de los clientes que se están por ir) y
neutralizar los factores que producen insatisfacción inmediatamente.
Por último, permitirá defender a los mejores clientes (aquellos
con mayor potencial de consumo). Es importante destacar que estos clientes de
alto valor no son fácilmente reemplazables. Las investigaciones demuestran
que cada espacio de mercado tiene un limitado número de “mejores
clientes” (en la mayoría de las industrias representan 15% de la
base total de clientes y 70% del volumen de compra).
Son críticos no sólo por la contribución que hacen sino,
además, porque son pocos y muy difíciles de recuperar. Por lo
tanto, resulta una misión crítica mantenerlos en la base de clientes
a toda costa.
Gestión de recuperación
Primer paso: Identificar qué clientes abandonaron la organización
Lo primero que debe hacerse es adecuar los sistemas de información para
que dejen registro de los clientes que abandonaron la organización y
permitan analizar sus atributos claves (fecha de salida, perfil, potencial de
compra, etc.).
Segundo paso: Asignar valor a los clientes que se fueron
Cada cliente tiene un valor para la organización. Ese valor viene dado
por razones cuantitativas (transacciones) y cualitativas (referencias, relaciones,
etc.).
Para calcular el valor de los clientes que se fueron y asignarlos a segmentos
de valor (rangos entre los cuales se ubican los clientes según la ganancia
que podrían generar) se aplica una técnica llamada customer lifetime
value. Esta técnica conjuga tres factores claves: volúmenes de
compra que generará el cliente tanto en forma directa como indirecta;
costo de atención y período durante el cual permanecerá
en la organización.
Para calcular el valor de los clientes se utilizan fórmulas estadísticas
que en función de la historia y el perfil de comportamiento aproximarán
el tiempo probable de un cliente dentro de cada segmento de valor (el cliente
tiene distintas etapas durante su ciclo de vida; o sea, no siempre se mantendrá
en los mismos segmentos de valor a medida que transcurran los años).
Tercer paso: Identificar por qué se fueron
Este punto es clave al menos por dos razones:
hay clientes que haga lo que se haga nunca volverán, entonces lo más
recomendable es no perder el tiempo con ellos;
cada razón de abandono implicará tratamientos de recuperación
distintos por lo cual es necesario conocer para luego actuar.
Cuarto paso: Seleccionar los clientes que se intentarán rescatar
Aquí se aplica la regla 80/20; o sea, en promedio, 20% de los clientes
que se han ido representa 80% del ingreso por ventas perdido.
En general, los segmentos de clientes de mayor valor implican pocos individuos
pero con un nivel de ingreso potencial entre ocho y diez veces superior a los
segmentos de menor valor. Ahí es donde se debe focalizar.
Las redes y acciones de rescate deberán apuntar hacia los clientes con
mayor valor y mejor probabilidad de recuperación a los debe apuntar cada
empresa con esta estrategia.
Quinto paso: Planificar el rescate
Si bien las razones de defection son, en el mundo real, muy variadas y distintas,
es posible hacerlas “discretas” (unas pocas) aplicando gestión
por categorías (agruparlas u organizarlas en racimos por afinidad para
luego gestionar cada categoría en forma conjunta).
La planificación debe hacerse para cada categoría. Los motivos
variarán entre cada una de ellas y, por lo tanto, también deberá
variar la estrategia de recuperación en cada racimo.
Ejemplos de categorías pueden ser (tomamos como base la industria telefónica):
planes más favorables no ofrecidos a los clientes más viejos;
clientes morosos a los que se les cortó el servicio; etcétera.
Sexto paso: Ejecutar las campañas de rescate
Las campañas de rescate pueden originarse por diferentes canales (e-mail,
cartas, teléfono, IVR, etc.), todo dependerá de:
lo más conveniente en cada industria;
las capacidades de la empresa (contact center, software de canales múltiples,
etc.);
el tipo o categoría de defection.
En general, siempre serán más recomendables para el rescate los
contactos personales que el uso de canales más automatizados o self
services.
Una vez contactado el cliente la mecánica debería consistir en:
Preguntarle al cliente: “¿Qué podemos hacer para que usted
vuelva con nosotros”.
Escucharlo atentamente.
Encontrar los requerimientos del cliente y, cuando se hayan corregido los problemas
que condujeron al abandono, comunicarle los cambios que se hicieron.
Preguntarle de nuevo.
Ser paciente. Ser abierto (algunas heridas cierran lentamente).
Permanecer siempre en contacto con el cliente perdido hasta recuperarlo (o no).
Es conveniente que los responsables estén entrenados específicamente
en la técnica de recuperación y tengan libretos que aseguren la
mayor calidad posible en la interacción.
Séptimo paso: Realimentación
Aquí se resume el conocimiento del análisis y la interacción
con los clientes perdidos.
Ésta es la principal fuente de los beneficios estratégicos mencionados
previamente (mejoras de: procesos, comunicación, diseño de productos,
etcétera). M
Por Jorge Carballeira
El costo de adquirir un cliente nuevo es tres a cuatro veces mayor que el costo
de recuperar un cliente que se fue (sobre el cliente que desertó existe
una base de conocimiento, tanto desde la empresa como desde el cliente, y ello
otorga una ventaja de costos).
En promedio los clientes que abandonan una empresa (dejan de comprarle completamente)
representan entre 15% y 30% cada año.
En la hipótesis de una empresa que facture anualmente $ 10 millones, significaría
un ingreso perdido de entre $ 1,5 millón y $ 3 millones (seguramente mucho
más que la caja con la que se han podido quedar sus dueños / accionistas
en los mejores años).
Semejante número de ventas perdidas y su fuerte impacto en las ganancias
debería ser un argumento suficientemente importante como para “justificar”
dentro de la organización una “gestión eficaz” que se
ocupe de este fenómeno.
Sorprendentemente, ninguna de las empresas que hemos relevado localmente ha podido
demostrar la existencia de una política de recuperación de clientes
que se fueron y menos aún la existencia de prácticas o procesos
que funcionaran en forma sistemática u organizada.
Tampoco en la mayoría de los casos hemos podido percibir un razonable monitoreo
o seguimiento de los casos de abandono o pérdida de clientes.
Indudablemente estas carencias de gestión en las empresas hacen que se
“subestimen los números” (se piensa que los clientes que se van
son muchos menos que los que realmente se fueron) y se desconozcan “los factores”
que llevaron al abandono.
En síntesis: la mayoría de las empresas argentinas está haciendo
muy poco para recuperar clientes perdidos. Por lo general, no existe conciencia
de los clientes que se van (muchas compañías responden “menos
de 5%” cuando, como mínimo, se fue más de 20%).
¿Por qué las empresas no se ocupan del tema?
Las principales causas son:
Presión por los presupuestos: no deja margen para el pensamiento lateral
y la creatividad, imponiéndose la urgencia y el razonamiento lineal (si
un cliente se esfumó se reemplaza por otro, no hay tiempo para el análisis
– ¡hay que actuar y no ser ineficiente!).1
El sistema contable (aún principal fuente de información de gestión
en las empresas argentinas) no se ocupa de este tema, por lo cual no ayuda a
que la gerencia tome conciencia.
La mayoría de las áreas comerciales de las empresas cree que un
“cliente perdido” es una “causa perdida” por lo cual, concluyen
que no vale la pena ocuparse de ellos.
Principales beneficios de una gestión eficaz
Económicos
La probabilidad de volver a venderle a un cliente perdido es de entre 30% y
40%.
La probabilidad de adquirir un cliente nuevo o tener éxito con uno potencial
(un cliente al que nunca se le vendió antes) es de entre 5% y 20% (considerando
una gestión comercial estándar2 y un contexto económico
normal).
Por lo tanto, hay mayor posibilidad de ganar negocios a partir de clientes perdidos
que de nuevos o potenciales (paradójicamente, la gestión comercial
de las empresas focaliza normalmente en los segundos, ignorando los clientes
que alguna vez compraron y ya no lo hacen más).
Por último, el costo de adquirir un cliente nuevo es tres a cuatro veces
mayor que el costo de recuperar un cliente que se fue (sobre el cliente que
se fue existe una base de conocimiento, tanto desde la empresa como desde el
cliente, y ello otorga una ventaja de costos).
En síntesis: una inversión comercial sobre clientes perdidos
debería dejar mucho mejor ROI (siglas inglesas para Retorno sobre Inversión)
que sobre clientes nuevos. Ello no significa desestimar los clientes nuevos
en la estrategia comercial de la empresa sino tan sólo darle espacio
a los clientes perdidos.
Estratégicos
La “gestión de recuperación de clientes” no sólo
es relevante para generar ingresos extras sino además para mantener la
reputación de la empresa. Un cliente perdido hará comentarios
negativos sobre la empresa a los potenciales. Si un buen cliente es “buena
publicidad”, un mal cliente es “mala publicidad potenciada”.
El diálogo con clientes durante la gestión de recupero producirá
además información vital que debería incidir en mejoras
en los procesos de negocio y específicamente en optimizar: el delivery
de productos y servicios; los problemas de comunicación; el diseño
de nuevos productos; etcétera.
Este proceso es clave también para desarrollar un perfil de riesgo a
partir del cual se pueda predecir la salida de los clientes (por estadísticas
se conocen los comportamientos de los clientes que se están por ir) y
neutralizar los factores que producen insatisfacción inmediatamente.
Por último, permitirá defender a los mejores clientes (aquellos
con mayor potencial de consumo). Es importante destacar que estos clientes de
alto valor no son fácilmente reemplazables. Las investigaciones demuestran
que cada espacio de mercado tiene un limitado número de “mejores
clientes” (en la mayoría de las industrias representan 15% de la
base total de clientes y 70% del volumen de compra).
Son críticos no sólo por la contribución que hacen sino,
además, porque son pocos y muy difíciles de recuperar. Por lo
tanto, resulta una misión crítica mantenerlos en la base de clientes
a toda costa.
Gestión de recuperación
Primer paso: Identificar qué clientes abandonaron la organización
Lo primero que debe hacerse es adecuar los sistemas de información para
que dejen registro de los clientes que abandonaron la organización y
permitan analizar sus atributos claves (fecha de salida, perfil, potencial de
compra, etc.).
Segundo paso: Asignar valor a los clientes que se fueron
Cada cliente tiene un valor para la organización. Ese valor viene dado
por razones cuantitativas (transacciones) y cualitativas (referencias, relaciones,
etc.).
Para calcular el valor de los clientes que se fueron y asignarlos a segmentos
de valor (rangos entre los cuales se ubican los clientes según la ganancia
que podrían generar) se aplica una técnica llamada customer lifetime
value. Esta técnica conjuga tres factores claves: volúmenes de
compra que generará el cliente tanto en forma directa como indirecta;
costo de atención y período durante el cual permanecerá
en la organización.
Para calcular el valor de los clientes se utilizan fórmulas estadísticas
que en función de la historia y el perfil de comportamiento aproximarán
el tiempo probable de un cliente dentro de cada segmento de valor (el cliente
tiene distintas etapas durante su ciclo de vida; o sea, no siempre se mantendrá
en los mismos segmentos de valor a medida que transcurran los años).
Tercer paso: Identificar por qué se fueron
Este punto es clave al menos por dos razones:
hay clientes que haga lo que se haga nunca volverán, entonces lo más
recomendable es no perder el tiempo con ellos;
cada razón de abandono implicará tratamientos de recuperación
distintos por lo cual es necesario conocer para luego actuar.
Cuarto paso: Seleccionar los clientes que se intentarán rescatar
Aquí se aplica la regla 80/20; o sea, en promedio, 20% de los clientes
que se han ido representa 80% del ingreso por ventas perdido.
En general, los segmentos de clientes de mayor valor implican pocos individuos
pero con un nivel de ingreso potencial entre ocho y diez veces superior a los
segmentos de menor valor. Ahí es donde se debe focalizar.
Las redes y acciones de rescate deberán apuntar hacia los clientes con
mayor valor y mejor probabilidad de recuperación a los debe apuntar cada
empresa con esta estrategia.
Quinto paso: Planificar el rescate
Si bien las razones de defection son, en el mundo real, muy variadas y distintas,
es posible hacerlas “discretas” (unas pocas) aplicando gestión
por categorías (agruparlas u organizarlas en racimos por afinidad para
luego gestionar cada categoría en forma conjunta).
La planificación debe hacerse para cada categoría. Los motivos
variarán entre cada una de ellas y, por lo tanto, también deberá
variar la estrategia de recuperación en cada racimo.
Ejemplos de categorías pueden ser (tomamos como base la industria telefónica):
planes más favorables no ofrecidos a los clientes más viejos;
clientes morosos a los que se les cortó el servicio; etcétera.
Sexto paso: Ejecutar las campañas de rescate
Las campañas de rescate pueden originarse por diferentes canales (e-mail,
cartas, teléfono, IVR, etc.), todo dependerá de:
lo más conveniente en cada industria;
las capacidades de la empresa (contact center, software de canales múltiples,
etc.);
el tipo o categoría de defection.
En general, siempre serán más recomendables para el rescate los
contactos personales que el uso de canales más automatizados o self
services.
Una vez contactado el cliente la mecánica debería consistir en:
Preguntarle al cliente: “¿Qué podemos hacer para que usted
vuelva con nosotros”.
Escucharlo atentamente.
Encontrar los requerimientos del cliente y, cuando se hayan corregido los problemas
que condujeron al abandono, comunicarle los cambios que se hicieron.
Preguntarle de nuevo.
Ser paciente. Ser abierto (algunas heridas cierran lentamente).
Permanecer siempre en contacto con el cliente perdido hasta recuperarlo (o no).
Es conveniente que los responsables estén entrenados específicamente
en la técnica de recuperación y tengan libretos que aseguren la
mayor calidad posible en la interacción.
Séptimo paso: Realimentación
Aquí se resume el conocimiento del análisis y la interacción
con los clientes perdidos.
Ésta es la principal fuente de los beneficios estratégicos mencionados
previamente (mejoras de: procesos, comunicación, diseño de productos,
etcétera). M
Por Jorge Carballeira
