Aprender del cambio para afrontar el nuevo siglo

Este ensayo es un compendio de ideas, científicos y expertos en management.

En este trabajo hay conceptos de Stephen Hawkins, David Deutch, Gary Hamel, Charles Handy, Margaret Whitley y John Quelch, entre otros.

Cambio: la capacidad de la vida

Vivimos en un tiempo de grandes y emocionantes tormentas, naturales y humanas. Las noticias diarias están llenas de cambios poderosos y muchos de nosotros somos abofeteados por fuerzas que no podemos controlar.

Experimentaba yo esa sensación de ser vapuleado cuando escuché una noche en la radio una entrevista a un geólogo especialista en playas y líneas costeras, acerca de las consecuencias de un terrible huracán. El entrevistador le preguntó qué esperaba encontrar como consecuencia de éste. Yo supuse que iba a iniciar una letanía de desastres como casas demolidas, costas erosionadas, árboles caídos. Pero me sorprendió. “Yo espero”, respondió con calma, “encontrar una nueva playa”.

Nosotros vivimos en el mismo mundo que este geólogo, pero en las organizaciones en las que trabajamos el cambio es un enemigo terrorífico. Huracanes, crisis organizacionales, cambios repentinos, ésas son las terribles fuerzas que pueden destruir el progreso deliberado y el crecimiento que estamos tratando de alcanzar. No hemos pensado que nosotros podemos trabajar con las fuerzas del cambio. Actuamos de forma opuesta. Necesitamos manejar al cambio y tener bajo nuestro control todos los pasos del proceso. Y pensamos que estamos siendo solidarios con otros cuando manejamos al cambio tan cuidadosamente, porque suponemos que a la gente no le gusta el cambio.

De forma extraña, afirmamos que es una particular condición de la especie humana la de resistirse al cambio, aun cuando estamos rodeados de 10 millones de otras especies que demuestran una capacidad maravillosa para crecer, adaptarse y cambiar.

Nuestras ideas y sensibilidad acerca del cambio vienen del mundo de Newton. Tratamos una organización problemática como si fuera una máquina que se ha roto. Usamos el reduccionismo para diagnosticar los problemas. Esperamos encontrar una causa simple y única para nuestras aflicciones. Examinamos a través de todas las causas posibles de falla, buscando una parte rota –un mal manager, un equipo disfuncional, una unidad de negocios pobre–. Para reparar la organización, todo lo que necesitamos es reparar la parte que anda mal y armar el engranaje para operar en niveles de performance predeterminados.

Esta es la aproximación estándar al cambio organizacional. Se deriva del mejor pensamiento de ingeniería. Yo creo que este tipo de abordaje explica por qué fracasan la mayoría de los esfuerzos por lograr un cambio organizacional.

También estamos influidos por Newton cuando definimos la medida y el alcance de nuestros proyectos de cambio. En la física clásica, la masa es importante. Y la fuerza de los objetos surge de una ecuación de dos factores, masa y aceleración. Si actúo de acuerdo con esta ley, la fuerza de cuatro esfuerzos equivale a la masa de la organización.

Este es el primer gran movimiento. Un sistema está compuesto por partes pero no puede entenderse el sistema mirando solamente sus partes. Necesitamos trabajar con el sistema completo, así como trabajamos con partes individuales o problemas aislados.

Todas las cosas dependen de otras cosas para su existencia. Por ejemplo una hoja, la tierra, el aire, el calor, el viento, los árboles, las nubes, etc. Todos esos elementos hicieron posible la existencia de esa hoja. Si uno de esos elementos se perdiera, la hoja no podría existir. Todos los seres se relacionan a través de la ley de co-surgimiento. La fuente de una cosa es todas las cosas.

Estudiar un problema desde este ángulo requiere que exploremos la conexión entre la parte y el todo, pero sin confundirlos como idénticos o intercambiables.

Como buenos ingenieros, hemos tratado de identificar la parte problemática y reemplazarla. Pero la sensibilidad del sistema rápidamente se expande porque esta reparación trae a menudo más fallas. Los comportamientos individuales co-evolucionan como interacciones individuales con la dinámica del sistema. Si queremos cambiar individuos o comportamientos locales, tenemos que concordar en este sistema de red de influencias.

Tenemos que acostumbrarnos a explorar la totalidad del sistema para entender los comportamientos individuales, y analizar la conducta individual para entender el sistema completo.

Si estamos interesados en lograr un cambio efectivo es imprescindible recordar que estamos trabajando con esta red de relaciones, no con máquinas. Una vez que reconozcamos que las organizaciones son redes, hay mucho que podemos aprender acerca del cambio organizacional, así como de la observación de las telarañas. La mayoría de nosotros ha tenido la experiencia de tocar una telaraña, ha sentido su resistencia y notado cómo una suave presión en un área hace vibrar la red entera. Si una parte de la red se rompe, la araña no la corta, repara aparte el pedazo y lo vuelve a poner; tampoco quita toda la telaraña para repararla. Ella la vuelve a tejer utilizando las sedosas conexiones que están allí, creando conexiones más fuertes en los espacios más debilitados.

La más profunda estrategia para cambiar una red viviente proviene de la biología. Aunque nosotros podemos aprender directamente a través de una araña. Si un sistema está en problemas, puede restaurar su salud conectándose más consigo mismo. Para hacer un sistema más fuerte, necesitamos crear conexiones más fuertes. El sistema es capaz de resolver sus propios problemas.

En función del cambio, el sistema necesita aprender más acerca de sí mismo desde sí mismo.

Mis colegas y yo enfocamos la ayuda al sistema desarrollando grandes autoconocimientos en tres áreas críticas. La gente necesita estar conectada a la identidad fundamental de la organización o comunidad. ¿Quiénes somos? ¿Qué aspiramos ser? ¿Cómo estaremos juntos?

La gente necesita estar conectada a la nueva información. ¿Dónde se puede encontrar la nueva información?

La gente necesita desarrollar conexiones con otra gente en todo el sistema. ¿Quién necesita estar aquí y hacer este trabajo con nosotros?

Cuando un sistema se pregunta acerca de estos tres dominios, identidad, información y conexiones, se produce una mayor conciencia de sí mismo. Esta nueva relación desarrolla mayores capacidades y el sistema se torna más saludable.

El nuevo management científico

En la historia del pensamiento humano, una nueva forma de comprensión a menudo aparece en lugares considerablemente distantes y diferentes disciplinas. Esta sincronía, misteriosa e inexplicable, se da en todas partes. Por ejemplo, Darwin propuso su teoría de la evolución en el mismo momento en que otro investigador que trabajaba en Malasia publicó ideas similares.

Vivimos nuevamente un tiempo en el que los mismos conceptos están apareciendo. Esos conceptos son nuestro Zeitgeist, una forma de pensar que caracteriza a una generación o una época.

Podemos ver las redes de interconexión que teje el mundo de manera conjunta, tenemos más conciencia de que vivimos en conexión, relacionados con todo lo demás. Estamos aprendiendo que procesos profundamente diferentes explican cómo los sistemas vivientes emergen y cambian. Muchas disciplinas, con diferentes voces, hablan ahora acerca del comportamiento de las redes, la primacía de las conexiones, la importancia del contexto, y nuevas formas de honrar y trabajar con la totalidad de la vida.

Estas conexiones entre negocios y ciencias datan de varios años.

Ahora, tres siglos más tarde, el pensamiento newtoniano continúa inspirando la mayoría de las creencias acerca de la estructura y el diseño de las organizaciones, tanto como nuestras teorías acerca de cómo cambiarlas. En los primeros años de este siglo, la ciencia fue deliberadamente trasladada al naciente campo de la teoría del management. Casar la ciencia con el arte y la artesanía con el liderazgo fue una forma de dar más credibilidad a este joven e incierto campo.

Un viaje por el siglo XXI

Si tomamos seriamente los roles de explorador e inventor, comprenderemos que no podemos hacer esto solos.

Vivimos en un tiempo de caos, tan rico en potencial de desastres como de nuevas posibilidades. ¿Cómo navegaremos en estos tiempos?
La respuesta es: juntos. Necesitamos al otro, diferente, ahora.

Anhelo compañeros, no competidores. Quiero gente para navegar conmigo a través de este enigmático y novedoso mundo.
Para seguir el curso, necesitamos paciencia, compasión y misericordia. Requeriríamos esto del otro.
Este es un mundo extraño y promete solamente el encuentro con lo desconocido. Tenemos la sabiduría, la curiosidad y el coraje del otro. También tenemos vida, y el gran orden de poderes, si elegimos trabajar con ellos, nos harán más curiosos, sabios y valerosos para ella.

Guillermo Bilancio
Líderes del Tercer Milenio
©Clarín y MERCADO

Este ensayo es un compendio de ideas, científicos y expertos en management.

En este trabajo hay conceptos de Stephen Hawkins, David Deutch, Gary Hamel, Charles Handy, Margaret Whitley y John Quelch, entre otros.

Cambio: la capacidad de la vida

Vivimos en un tiempo de grandes y emocionantes tormentas, naturales y humanas. Las noticias diarias están llenas de cambios poderosos y muchos de nosotros somos abofeteados por fuerzas que no podemos controlar.

Experimentaba yo esa sensación de ser vapuleado cuando escuché una noche en la radio una entrevista a un geólogo especialista en playas y líneas costeras, acerca de las consecuencias de un terrible huracán. El entrevistador le preguntó qué esperaba encontrar como consecuencia de éste. Yo supuse que iba a iniciar una letanía de desastres como casas demolidas, costas erosionadas, árboles caídos. Pero me sorprendió. “Yo espero”, respondió con calma, “encontrar una nueva playa”.

Nosotros vivimos en el mismo mundo que este geólogo, pero en las organizaciones en las que trabajamos el cambio es un enemigo terrorífico. Huracanes, crisis organizacionales, cambios repentinos, ésas son las terribles fuerzas que pueden destruir el progreso deliberado y el crecimiento que estamos tratando de alcanzar. No hemos pensado que nosotros podemos trabajar con las fuerzas del cambio. Actuamos de forma opuesta. Necesitamos manejar al cambio y tener bajo nuestro control todos los pasos del proceso. Y pensamos que estamos siendo solidarios con otros cuando manejamos al cambio tan cuidadosamente, porque suponemos que a la gente no le gusta el cambio.

De forma extraña, afirmamos que es una particular condición de la especie humana la de resistirse al cambio, aun cuando estamos rodeados de 10 millones de otras especies que demuestran una capacidad maravillosa para crecer, adaptarse y cambiar.

Nuestras ideas y sensibilidad acerca del cambio vienen del mundo de Newton. Tratamos una organización problemática como si fuera una máquina que se ha roto. Usamos el reduccionismo para diagnosticar los problemas. Esperamos encontrar una causa simple y única para nuestras aflicciones. Examinamos a través de todas las causas posibles de falla, buscando una parte rota –un mal manager, un equipo disfuncional, una unidad de negocios pobre–. Para reparar la organización, todo lo que necesitamos es reparar la parte que anda mal y armar el engranaje para operar en niveles de performance predeterminados.

Esta es la aproximación estándar al cambio organizacional. Se deriva del mejor pensamiento de ingeniería. Yo creo que este tipo de abordaje explica por qué fracasan la mayoría de los esfuerzos por lograr un cambio organizacional.

También estamos influidos por Newton cuando definimos la medida y el alcance de nuestros proyectos de cambio. En la física clásica, la masa es importante. Y la fuerza de los objetos surge de una ecuación de dos factores, masa y aceleración. Si actúo de acuerdo con esta ley, la fuerza de cuatro esfuerzos equivale a la masa de la organización.

Este es el primer gran movimiento. Un sistema está compuesto por partes pero no puede entenderse el sistema mirando solamente sus partes. Necesitamos trabajar con el sistema completo, así como trabajamos con partes individuales o problemas aislados.

Todas las cosas dependen de otras cosas para su existencia. Por ejemplo una hoja, la tierra, el aire, el calor, el viento, los árboles, las nubes, etc. Todos esos elementos hicieron posible la existencia de esa hoja. Si uno de esos elementos se perdiera, la hoja no podría existir. Todos los seres se relacionan a través de la ley de co-surgimiento. La fuente de una cosa es todas las cosas.

Estudiar un problema desde este ángulo requiere que exploremos la conexión entre la parte y el todo, pero sin confundirlos como idénticos o intercambiables.

Como buenos ingenieros, hemos tratado de identificar la parte problemática y reemplazarla. Pero la sensibilidad del sistema rápidamente se expande porque esta reparación trae a menudo más fallas. Los comportamientos individuales co-evolucionan como interacciones individuales con la dinámica del sistema. Si queremos cambiar individuos o comportamientos locales, tenemos que concordar en este sistema de red de influencias.

Tenemos que acostumbrarnos a explorar la totalidad del sistema para entender los comportamientos individuales, y analizar la conducta individual para entender el sistema completo.

Si estamos interesados en lograr un cambio efectivo es imprescindible recordar que estamos trabajando con esta red de relaciones, no con máquinas. Una vez que reconozcamos que las organizaciones son redes, hay mucho que podemos aprender acerca del cambio organizacional, así como de la observación de las telarañas. La mayoría de nosotros ha tenido la experiencia de tocar una telaraña, ha sentido su resistencia y notado cómo una suave presión en un área hace vibrar la red entera. Si una parte de la red se rompe, la araña no la corta, repara aparte el pedazo y lo vuelve a poner; tampoco quita toda la telaraña para repararla. Ella la vuelve a tejer utilizando las sedosas conexiones que están allí, creando conexiones más fuertes en los espacios más debilitados.

La más profunda estrategia para cambiar una red viviente proviene de la biología. Aunque nosotros podemos aprender directamente a través de una araña. Si un sistema está en problemas, puede restaurar su salud conectándose más consigo mismo. Para hacer un sistema más fuerte, necesitamos crear conexiones más fuertes. El sistema es capaz de resolver sus propios problemas.

En función del cambio, el sistema necesita aprender más acerca de sí mismo desde sí mismo.

Mis colegas y yo enfocamos la ayuda al sistema desarrollando grandes autoconocimientos en tres áreas críticas. La gente necesita estar conectada a la identidad fundamental de la organización o comunidad. ¿Quiénes somos? ¿Qué aspiramos ser? ¿Cómo estaremos juntos?

La gente necesita estar conectada a la nueva información. ¿Dónde se puede encontrar la nueva información?

La gente necesita desarrollar conexiones con otra gente en todo el sistema. ¿Quién necesita estar aquí y hacer este trabajo con nosotros?

Cuando un sistema se pregunta acerca de estos tres dominios, identidad, información y conexiones, se produce una mayor conciencia de sí mismo. Esta nueva relación desarrolla mayores capacidades y el sistema se torna más saludable.

El nuevo management científico

En la historia del pensamiento humano, una nueva forma de comprensión a menudo aparece en lugares considerablemente distantes y diferentes disciplinas. Esta sincronía, misteriosa e inexplicable, se da en todas partes. Por ejemplo, Darwin propuso su teoría de la evolución en el mismo momento en que otro investigador que trabajaba en Malasia publicó ideas similares.

Vivimos nuevamente un tiempo en el que los mismos conceptos están apareciendo. Esos conceptos son nuestro Zeitgeist, una forma de pensar que caracteriza a una generación o una época.

Podemos ver las redes de interconexión que teje el mundo de manera conjunta, tenemos más conciencia de que vivimos en conexión, relacionados con todo lo demás. Estamos aprendiendo que procesos profundamente diferentes explican cómo los sistemas vivientes emergen y cambian. Muchas disciplinas, con diferentes voces, hablan ahora acerca del comportamiento de las redes, la primacía de las conexiones, la importancia del contexto, y nuevas formas de honrar y trabajar con la totalidad de la vida.

Estas conexiones entre negocios y ciencias datan de varios años.

Ahora, tres siglos más tarde, el pensamiento newtoniano continúa inspirando la mayoría de las creencias acerca de la estructura y el diseño de las organizaciones, tanto como nuestras teorías acerca de cómo cambiarlas. En los primeros años de este siglo, la ciencia fue deliberadamente trasladada al naciente campo de la teoría del management. Casar la ciencia con el arte y la artesanía con el liderazgo fue una forma de dar más credibilidad a este joven e incierto campo.

Un viaje por el siglo XXI

Si tomamos seriamente los roles de explorador e inventor, comprenderemos que no podemos hacer esto solos.

Vivimos en un tiempo de caos, tan rico en potencial de desastres como de nuevas posibilidades. ¿Cómo navegaremos en estos tiempos?
La respuesta es: juntos. Necesitamos al otro, diferente, ahora.

Anhelo compañeros, no competidores. Quiero gente para navegar conmigo a través de este enigmático y novedoso mundo.
Para seguir el curso, necesitamos paciencia, compasión y misericordia. Requeriríamos esto del otro.
Este es un mundo extraño y promete solamente el encuentro con lo desconocido. Tenemos la sabiduría, la curiosidad y el coraje del otro. También tenemos vida, y el gran orden de poderes, si elegimos trabajar con ellos, nos harán más curiosos, sabios y valerosos para ella.

Guillermo Bilancio
Líderes del Tercer Milenio
©Clarín y MERCADO