Aprender a crecer otra vez
A medida que la economía mundial se va recuperando, las empresas deben preparar estrategias nuevas, dice Ian Davis, director gerente de la consultora McKinsey. En especial, deberán prestar atención a la responsabilidad social y al talento.
Es preciso abandonar el camino de la reducción de costos en favor del de
la expansión, pero habrá que tener cuidado. Si 2004 resulta, como
se espera, un año de recuperación, los desafíos que afronten
las empresas serán muy diferentes de los anteriores. En recesión,
las empresas saben que deben recortar costos. Pero en recuperación, los
músculos empresarios – fláccidos por falta de ejercicio – deben
entrar en movimiento. En preparación de todo esto, directorios y altos
ejecutivos harían bien en hacerse tres preguntas básicas:
1.- En qué consiste el éxito.
2.- De qué forma se puede alimentar el talento.
3.- Cuál es el rol de la empresa en la sociedad.
Éxito
Antes, el éxito de una empresa se medía por una combinación
de medidas que incluían desempeño económico fundamental,
reputación entre clientes y empleados, valor de las acciones y responsabilidad
para con la sociedad en su conjunto. Todo eso cambió en los ´80 y ´90.
En esos veinte años las teorías académicas, el auge de
la toma hostil y el activismo de los accionistas trasladaron el foco hacia el
valor para el accionista, algo que casi siempre se medía a través
del estrecho prisma de los movimientos bursátiles de corto plazo.
Esto plantea ahora cuestiones preocupantes para las empresas que quieren entrar
a la próxima era de crecimiento sin caer en las trampas de la anterior.
Primero, porque actualmente se premia o se castiga a los equipos gerenciales
por algo sobre lo cual tienen relativamente poco control. Las investigaciones
sugieren que es débil la relación entre el desempeño económico
fundamental de una empresa y el valor de la acción en el corto plazo.
Factores fuera del control de la gerencia – como sentimientos del inversor y
condiciones generales del mercado – pueden tener fuerte impacto sobre el precio
de las acciones.
Además, ¿cómo reconciliar los diferentes tiempos entre
gerencia y accionistas? En promedio el capital no permanece en poder de los
inversores institucionales durante más de un año, y sin embargo
las inversiones que hacen los gerentes, y los resultados que obtienen por sus
decisiones, ocurren en períodos más largos. Debe haber más
entendimiento no sólo de los objetivos y expectativas sino también
de los tiempos. Habría que encontrar una definición más
multidimensional del concepto éxito. La gerencia debe ser evaluada por
aquello que puede controlar – el desempeño económico fundamental
de la empresa y la fortaleza institucional de la organización.
Talento
En los ´90 muchos gerentes creyeron poder ganar la guerra del talento recurriendo
a opciones accionarias y beneficios adicionales a sus empleados. Cuando vino
la recesión, las opciones se evaporaron, los beneficios se retiraron
y los despidos se contaron por millares. Eso resquebrajó el entramado
social de muchas firmas y convirtió en escépticos a los empleados.
La confianza tendrá que ganarse nuevamente y habrá que pensar
en un nuevo contrato entre empresa y empleado. Las mejores empresas crearán
tareas y roles donde los empleados sientan que tienen algún control sobre
lo que hacen, donde se valore la relación profesional, donde el equilibrio
entre trabajo y vida privada sea algo más que mera retórica.
Rol social
Durante el boom de los ´90, la empresa era vista no sólo como una fuente
de creación de riqueza sino también como el motor del crecimiento
y los empleos en todo el mundo: como una fuerza positiva. Con el crash vino
el escándalo, la reacción y la pérdida de fe. Las presiones
vienen ahora de todas partes: damnificados, prensa, políticos y organizaciones
no gubernamentales.
Algunas de las críticas son claramente válidas. Las economías
de mercado dependen de la honestidad para funcionar; las empresas deben adherir
a los valores y normas de las comunidades en las que operan, como hace la gran
mayoría de los negocios. El impulso para crecer no puede contrariar las
preocupaciones de la sociedad, ambientales o de otra índole. Pero si
se ponen a la defensiva sólo invitan más ataques. Los líderes
empresariales deberían demostrar más confianza en su posición
moral como creadores de riqueza, oportunidades y capacidad para elevar el nivel
de vida de la gente. Deben trabajar proactivamente para crear confianza entre
sus organizaciones y la sociedad en su conjunto.
Éstos son los tres temas que deberían figurar en los primeros
lugares de la agenda estratégica de la gerencia. Y si los encaran con
mucha más seriedad que durante el boom anterior, las empresas podrán
generar crecimiento más durable.
Ian Davis
Director Gerente
McKinsey
Es preciso abandonar el camino de la reducción de costos en favor del de
la expansión, pero habrá que tener cuidado. Si 2004 resulta, como
se espera, un año de recuperación, los desafíos que afronten
las empresas serán muy diferentes de los anteriores. En recesión,
las empresas saben que deben recortar costos. Pero en recuperación, los
músculos empresarios – fláccidos por falta de ejercicio – deben
entrar en movimiento. En preparación de todo esto, directorios y altos
ejecutivos harían bien en hacerse tres preguntas básicas:
1.- En qué consiste el éxito.
2.- De qué forma se puede alimentar el talento.
3.- Cuál es el rol de la empresa en la sociedad.
Éxito
Antes, el éxito de una empresa se medía por una combinación
de medidas que incluían desempeño económico fundamental,
reputación entre clientes y empleados, valor de las acciones y responsabilidad
para con la sociedad en su conjunto. Todo eso cambió en los ´80 y ´90.
En esos veinte años las teorías académicas, el auge de
la toma hostil y el activismo de los accionistas trasladaron el foco hacia el
valor para el accionista, algo que casi siempre se medía a través
del estrecho prisma de los movimientos bursátiles de corto plazo.
Esto plantea ahora cuestiones preocupantes para las empresas que quieren entrar
a la próxima era de crecimiento sin caer en las trampas de la anterior.
Primero, porque actualmente se premia o se castiga a los equipos gerenciales
por algo sobre lo cual tienen relativamente poco control. Las investigaciones
sugieren que es débil la relación entre el desempeño económico
fundamental de una empresa y el valor de la acción en el corto plazo.
Factores fuera del control de la gerencia – como sentimientos del inversor y
condiciones generales del mercado – pueden tener fuerte impacto sobre el precio
de las acciones.
Además, ¿cómo reconciliar los diferentes tiempos entre
gerencia y accionistas? En promedio el capital no permanece en poder de los
inversores institucionales durante más de un año, y sin embargo
las inversiones que hacen los gerentes, y los resultados que obtienen por sus
decisiones, ocurren en períodos más largos. Debe haber más
entendimiento no sólo de los objetivos y expectativas sino también
de los tiempos. Habría que encontrar una definición más
multidimensional del concepto éxito. La gerencia debe ser evaluada por
aquello que puede controlar – el desempeño económico fundamental
de la empresa y la fortaleza institucional de la organización.
Talento
En los ´90 muchos gerentes creyeron poder ganar la guerra del talento recurriendo
a opciones accionarias y beneficios adicionales a sus empleados. Cuando vino
la recesión, las opciones se evaporaron, los beneficios se retiraron
y los despidos se contaron por millares. Eso resquebrajó el entramado
social de muchas firmas y convirtió en escépticos a los empleados.
La confianza tendrá que ganarse nuevamente y habrá que pensar
en un nuevo contrato entre empresa y empleado. Las mejores empresas crearán
tareas y roles donde los empleados sientan que tienen algún control sobre
lo que hacen, donde se valore la relación profesional, donde el equilibrio
entre trabajo y vida privada sea algo más que mera retórica.
Rol social
Durante el boom de los ´90, la empresa era vista no sólo como una fuente
de creación de riqueza sino también como el motor del crecimiento
y los empleos en todo el mundo: como una fuerza positiva. Con el crash vino
el escándalo, la reacción y la pérdida de fe. Las presiones
vienen ahora de todas partes: damnificados, prensa, políticos y organizaciones
no gubernamentales.
Algunas de las críticas son claramente válidas. Las economías
de mercado dependen de la honestidad para funcionar; las empresas deben adherir
a los valores y normas de las comunidades en las que operan, como hace la gran
mayoría de los negocios. El impulso para crecer no puede contrariar las
preocupaciones de la sociedad, ambientales o de otra índole. Pero si
se ponen a la defensiva sólo invitan más ataques. Los líderes
empresariales deberían demostrar más confianza en su posición
moral como creadores de riqueza, oportunidades y capacidad para elevar el nivel
de vida de la gente. Deben trabajar proactivamente para crear confianza entre
sus organizaciones y la sociedad en su conjunto.
Éstos son los tres temas que deberían figurar en los primeros
lugares de la agenda estratégica de la gerencia. Y si los encaran con
mucha más seriedad que durante el boom anterior, las empresas podrán
generar crecimiento más durable.
Ian Davis
Director Gerente
McKinsey
