Alcatel-Lucent: no parece exactamente una fusión entre iguales

Esta transacción, que involucra US$ 33.000 millones en valor bursátil conjunto, ha sido definida por sus protagonistas como “una fusión entre iguales”. Pero muchos analistas ven un problema. No en lógica ni sinergias sectoriales, sino en el calificativo “iguales”.

A juzgar por varios casos donde aparecía el término, los hechos posteriores sugieren que “iguales” se convierte en “desastre” de management. Por supuesto, esto no es una fusión entre iguales, sino la toma de Lucent por parte de Alcatel, cuya capitalización de mercado es US$ 8.000 millones superior a la de su nueva “socia”.

Más bien recuerda el “casamiento a la par” entre Daimler-Benz y Chrysler, como le gustaba decir a Jürgen Schrempp, mientras el “Financial Times” trasuntaba dudas similares a las que hoy abrigan varios medios. “Si hubiésemos admitido que Chrysler sería sólo una división, el acuerdo podría haberse frustrado por presiones políticas”, confesó el alemán años después.

Pese a ejemplos como ése, Alcatel y Lucent hacen esfuerzos denodados para “vender” la cosa como si ambas partes fuesen en serio iguales. Ahí arriesgan cometer un error garrafal en materia de management. Verbigracia, para aventar la impresión de una toma lisa y llana, pondrán a cargo de la compañía resultante a Patricia Russo, CEO de Lucent, con igual título.

Además, piensan transladarla a París. Pero Russo no habla francés y quedará rodeada por un equipo de ejecutivos superiores casi exclusivamente francófonos (Daimler no llenó Detroit de teutones). Próximo a la jubilación, Serge Tchuruk –habla francés y ucraniano- permanecerá como “presidente no ejecutivo”. Vale decir, encabezará el directorio y mantendrá poder interno.

“Por razones inexplicables, ciertas empresas y su management no pueden aceptar la idea de ser absorbidos. Por más racional o inteligente sea la fusión”, coinciden analistas de McKinsey y Wharton. Este problema es más agudo en la Unión Europea, donde sobreviven “campeones nacionales” (casos Endesa en España, Suez en Francia o la banca estatal en Polonia) y formas de proteccionismo.

Pero la cuestión toma cuerpo también en Estados Unidos. Enérgicas reacciones políticas, especialmente en el Capitolio, frenaron la compra de la californiana Unocal por parte de la china Cnooc. Más explosivas fueron las presiones que frustraron el transpaso de seis puertos estratégicos sobre el Atlántico y el golfo de Méjico, de una operadora británica a una de Dubái (Unión de Emiratos Árabes).

Lucent se niega a aceptar la realidad debido a su historia con Bell Labs. Ése fue el motivo por el cual fracasó el primer intento de Alcatel, en 2001, cuando Henry Schacht dirigía la firma norteamericana. El acuerdo –que habría instalado a Tchuruk como CEO- se frustró a último momento y dejó heridas. Cinco años después, cristaliza la operación, si bien en forma menos favorable a los accionistas de Lucent que en 2001.

Al margen de sutilezas bizantinas, el método aplicado en este trato invita a problemas y pujas intestinas en el management. “Toda vez que se integran actividades y equipos ejecutivos, se destapa una olla”, apuntan en Wharton. Basta examinar el desastroso acuerdo entre Edgar Bronfman y Vivendi. Ahora, meten a Russo –y unos pocos operadores- en medio de un management galo estrechamente cerrado y xenófobo.

Los directores de finanzas, operaciones y recursos humanos son veteranos de Alcatel. Es fácil imaginar hacia quienes se volcarán en cuanto Russo incluya empleados franceses en la lista de ocho mil despidos, prometida junto con la –bueno- fusión. Ante ese panorama, columnistas londinenses y neoyorquinos anticipan que Russo no durará los tres años de su contrato formal. Sus amigos de Lucent son aún menos optimistas.

Esta transacción, que involucra US$ 33.000 millones en valor bursátil conjunto, ha sido definida por sus protagonistas como “una fusión entre iguales”. Pero muchos analistas ven un problema. No en lógica ni sinergias sectoriales, sino en el calificativo “iguales”.

A juzgar por varios casos donde aparecía el término, los hechos posteriores sugieren que “iguales” se convierte en “desastre” de management. Por supuesto, esto no es una fusión entre iguales, sino la toma de Lucent por parte de Alcatel, cuya capitalización de mercado es US$ 8.000 millones superior a la de su nueva “socia”.

Más bien recuerda el “casamiento a la par” entre Daimler-Benz y Chrysler, como le gustaba decir a Jürgen Schrempp, mientras el “Financial Times” trasuntaba dudas similares a las que hoy abrigan varios medios. “Si hubiésemos admitido que Chrysler sería sólo una división, el acuerdo podría haberse frustrado por presiones políticas”, confesó el alemán años después.

Pese a ejemplos como ése, Alcatel y Lucent hacen esfuerzos denodados para “vender” la cosa como si ambas partes fuesen en serio iguales. Ahí arriesgan cometer un error garrafal en materia de management. Verbigracia, para aventar la impresión de una toma lisa y llana, pondrán a cargo de la compañía resultante a Patricia Russo, CEO de Lucent, con igual título.

Además, piensan transladarla a París. Pero Russo no habla francés y quedará rodeada por un equipo de ejecutivos superiores casi exclusivamente francófonos (Daimler no llenó Detroit de teutones). Próximo a la jubilación, Serge Tchuruk –habla francés y ucraniano- permanecerá como “presidente no ejecutivo”. Vale decir, encabezará el directorio y mantendrá poder interno.

“Por razones inexplicables, ciertas empresas y su management no pueden aceptar la idea de ser absorbidos. Por más racional o inteligente sea la fusión”, coinciden analistas de McKinsey y Wharton. Este problema es más agudo en la Unión Europea, donde sobreviven “campeones nacionales” (casos Endesa en España, Suez en Francia o la banca estatal en Polonia) y formas de proteccionismo.

Pero la cuestión toma cuerpo también en Estados Unidos. Enérgicas reacciones políticas, especialmente en el Capitolio, frenaron la compra de la californiana Unocal por parte de la china Cnooc. Más explosivas fueron las presiones que frustraron el transpaso de seis puertos estratégicos sobre el Atlántico y el golfo de Méjico, de una operadora británica a una de Dubái (Unión de Emiratos Árabes).

Lucent se niega a aceptar la realidad debido a su historia con Bell Labs. Ése fue el motivo por el cual fracasó el primer intento de Alcatel, en 2001, cuando Henry Schacht dirigía la firma norteamericana. El acuerdo –que habría instalado a Tchuruk como CEO- se frustró a último momento y dejó heridas. Cinco años después, cristaliza la operación, si bien en forma menos favorable a los accionistas de Lucent que en 2001.

Al margen de sutilezas bizantinas, el método aplicado en este trato invita a problemas y pujas intestinas en el management. “Toda vez que se integran actividades y equipos ejecutivos, se destapa una olla”, apuntan en Wharton. Basta examinar el desastroso acuerdo entre Edgar Bronfman y Vivendi. Ahora, meten a Russo –y unos pocos operadores- en medio de un management galo estrechamente cerrado y xenófobo.

Los directores de finanzas, operaciones y recursos humanos son veteranos de Alcatel. Es fácil imaginar hacia quienes se volcarán en cuanto Russo incluya empleados franceses en la lista de ocho mil despidos, prometida junto con la –bueno- fusión. Ante ese panorama, columnistas londinenses y neoyorquinos anticipan que Russo no durará los tres años de su contrato formal. Sus amigos de Lucent son aún menos optimistas.