A la calidad y al valor no los define quien vende sino quien compra

Para muchos gerentes, la máxima virtud de una empresa es satisfacer a los clientes. Para otros, esto es sólo el comienzo: “Buscamos aquellas cosas que, en la percepción del cliente, agregan valor a su relación con nosotros”, dicen. Y es que, en las batallas que se libran por la supremacía del mercado, amar a los clientes es menos importante que demostrar valor. Es por eso que los especialistas aseguran que las empresas que manejen bien la lealtad del consumidor se convertirán en poderosas fuerzas competitivas. Pero para lograrlo hace falta que la voz del comprador se escuche en todo lo que hace la organización.

Después de examinar una encuesta, una empresa de transportes descubrió que sus clientes no estaban satisfechos. Entonces, decidió enviarles su equipo de ventas para desparramar alegría y reconstruir relaciones. Pero la compañía siguió perdiendo clientes hasta que se dio cuenta de que el verdadero problema no era la insatisfacción, sino la ausencia de una oferta innovadora y económica. Había perdido un tiempo que debería haber dedicado al desarrollo del servicio. Y es que sucede que la voz del cliente tiene un amplio registro que va bastante más allá de la nota de felicidad o de satisfacción. Esas otras variables son igualmente importantes para orientar sus decisiones.

Para muchos gerentes, la máxima virtud de una empresa es satisfacer a los clientes. Para otros, como William Toller, director ejecutivo de Witco Chemical Co., esto es sólo el comienzo: “No nos interesa medir simplemente la satisfacción”, dice. “Buscamos aquellas cosas que, en la percepción del cliente, agregan valor a su relación con nosotros. Eso nos permite concentrarnos en los pocos temas importantes que afectan tanto nuestra función con los compradores como nuestra rentabilidad”, completa. Toller sabe que, en las batallas que se libran por la supremacía del mercado, amar a los clientes es menos importante que demostrar valor. Y sin embargo, cientos de empresas gastan millones de dólares en medir satisfacción del cliente cuando estos intentos rara vez logran aumentar las ganancias.

Por eso, sin una adecuada información que brinde una idea clara de las necesidades del cliente, las acciones casi nunca están orientadas al mercado y a la utilización adecuada de los recursos internos. En AT&T, el director ejecutivo Robert E. Allen pide a cada unidad de negocios que le detalle el efecto en las finanzas de cada una de las mejoras que se introducen para aumentar la satisfacción del cliente. El mensaje es claro: si lo que hacemos no ayuda a ganar más, olvídense. Las empresas que pretenden aumentar ingresos y ganancias están dejando de prestar atención a la satisfacción del cliente per se para concentrarse en aumentar la lealtad del cliente. Y para lograr su fidelidad hace falta mucho más que tenerlo satisfecho.

El Paquete de Valor

La clave de esta nueva propuesta centrada en la lealtad es desarrollar y manejar el paquete de valor para el cliente, que es la combinación de factores que crean lo que el cliente percibe como más valioso en la relación con el vendedor. Sobre la base de diversas investigaciones y de nuestra experiencia con los clientes, hemos identificado cinco factores que conforman el paquete de valor para el cliente: precio, calidad de producto, calidad de servicio, innovación e imagen de la compañía con relación a la competencia.

Así, llegamos a la conclusión de que algunas de las fuerzas que influyen en la lealtad son externas y pueden ser, o bien características propias del cliente, como patrones o hábitos tradicionales de compra, o bien factores externos del mercado, como la provisión de materias primas o las acciones regulatorias del gobierno. Los factores externos pueden influir en la conducta del cliente pero, para la gerencia, son menos controlables que los cinco componentes del valor percibido por el cliente.

¿Qué es valor? La mayoría de los clientes diría: “Es lo que uno obtiene por lo que paga”. Y “lo que uno obtiene” no se trata de otra cosa que la combinación de calidad de producto, calidad de los servicios de apoyo y, en muchas empresas, la capacidad para ofrecer productos y servicios innovadores. Valor es, además, una función del precio. Como Mercedez Benz y BMW descubrieron cuando chocaron con los umbrales de precio fijados por Infinity y Lexus, hay un techo para el precio, aun para los productos y servicios de la más alta calidad.

La imagen de la empresa o de la marca puede aumentar o disminuir el valor que los clientes sienten que están obteniendo y, por lo tanto, la imagen puede afectar la lealtad. Pero la imagen puede ser un camino de doble vía. Si bien es cierto que puede afectar calidad y precio, también es verdad lo contrario. ¿Sería posible que Godiva Chocolates tuviera la misma pujanza si la golosina se vendiera a US$ 2,98 la libra?

Todos los componentes del valor que percibe el cliente –precio, calidad, innovación e imagen– se encuentran en un terreno que los directivos de las organizaciones proveedoras pueden controlar. La efectividad con que ejerzan ese control determinará la lealtad del cliente y el resultado financiero de la empresa.

Para controlar la lealtad de los clientes hace falta más que buenas intenciones. Lo que se necesita es un proceso integrado que:

· brinde información correcta sobre los requerimientos de valor que generan lealtad en el cliente y el conocimiento de hasta qué punto la compañía está dando valor comparada con sus competidoras;
· cubra los cinco elementos del paquete de valor;
· haga circular la información sobre los requerimientos del consumidor a través de todos los sistemas de la empresa hasta permear la cultura de la organización;

Cinco Pasos

Podrían enumerarse cinco pasos a seguir para controlar la lealtad del cliente:

1- Defina claramente sus objetivos y comuníquelos. Pregunte por qué, exactamente, la organización quiere reforzar el paquete de valor que entrega a sus clientes. ¿Es para retener clientes, para aumentar los márgenes de ganancia, o para conseguir nuevos clientes? ¿Qué información hace falta para realizar el esfuerzo, quién debe hacerlo y para qué? La información sobre los clientes fácilmente puede convertirse en el monstruo que se traga su organización.

2- Deje que los clientes definan, con sus propias palabras, sus criterios de calidad, precio, imagen y valor. Esta es la fase de descubrimiento del proceso de manejar la lealtad del cliente. Saltearla trae problemas. Una importante firma de telecomunicaciones rediseñó sus productos incorporándoles los últimos avances de la tecnología. La respuesta del consumidor fue menos que entusiasta. Si los ejecutivos de la compañía se hubieran detenido a hacer algunas preguntas a los clientes, habrían descubierto que lo que realmente hacía falta no era incorporar características novedosas sino mejorar el servicio de reparación. El esfuerzo debería concentrarse en descubrir dos importantes conjuntos de necesidades. Los primeros son los requerimientos básicos para vender. Si no se cumplen, no hay ventas. El segundo conjunto son los formadores de lealtad. Ellos son los que hacen que un consumidor se mantenga con un proveedor aun en tiempos difíciles.

3- Realice una evaluación crítica de necesidades y valor. Armado de una comprensión cualitativa de las necesidades de sus clientes obtenida en la fase de descubrimiento, usted puede ahora fijar prioridades entre los requerimientos del cliente y determinar la importancia relativa de los muchos aspectos de calidad, innovación, precio e imagen que afectan la lealtad del cliente. Esto se logra mediante una investigación cuantitativa cuidadosamente diseñada. Para que esta fase tenga éxito habrá que lograr que el cliente jerarquice sus prioridades con la mayor claridad posible.

Al mismo tiempo que una compañía conoce las prioridades de sus clientes, debe medir también su propio desempeño relacionado con esas prioridades. Además de estas evaluaciones más o menos objetivas, una organización debe ocuparse de percepciones más sutiles que conforman la imagen y la reputación de la compañía.

4- Desarrolle un plan de acción y aplíquelo. La voz del cliente debe convertirse en el principio organizador alrededor del cual se conduzcan todas las actividades que lleven al mejoramiento de la calidad. El primer paso para desarrollar un plan de acción basado en los requerimientos del cliente es comunicar esos requerimientos a toda persona de la empresa que tenga algo que ver con los productos o con los clientes. También es importante evaluar las actividades que ya se están desarrollando para mejorar calidad y eliminar las que no reflejen los requerimientos mencionados.
5- Controle el mercado y los resultados de la organización. Manejar el valor del cliente no es un proceso que ocurre una sola vez. Todos los componentes de la formación de lealtad deben ser controlados regularmente para determinar cuánto éxito están teniendo los esfuerzos de planificación e implementación de la acción, y si las mejoras han aumentado o no el rendimiento de la empresa. El proceso de control de resultados debería validar las medidas que el cliente identificó en la investigación inicial o cuestionar los supuestos originales. En cualquiera de los casos, debería controlar la relación entre valor para el cliente, lealtad del cliente y resultados financieros.

La Fuerza del Futuro

Las organizaciones que manejen bien la lealtad del consumidor se convertirán en poderosas fuerzas competitivas. Para lograr esto hace falta un conocimiento preciso de los componentes del paquete de valor del cliente –calidad de producto y servicio, innovación, precio e imagen– y un proceso para asegurar que la voz del cliente se escuche en todo lo que hace la organización. Al dedicarse a brindar valor de primera categoría, una organización hará más que satisfacer a sus clientes. Cuando lo logre, estará lista para lograr mayor participación en el mercado y mejores resultados económicos.

Por James M. Salter II
Manual integral de marketing
© Clarín y MERCADO

El autor

Es vicepresidente senior de la firma Total Research, consultora de investigación de mercado con sede en Princeton, Estados Unidos. Salter estuvo hace algunos años en Buenos Aires para dictar un seminario sobre Customer Loyalty Management en el que no solamente se trabajó sobre los conceptos clásicos de la medición de la satisfacción de los clientes, sino sobre la activación de los recursos necesarios para mantener la lealtad del consumidor.

Para muchos gerentes, la máxima virtud de una empresa es satisfacer a los clientes. Para otros, esto es sólo el comienzo: “Buscamos aquellas cosas que, en la percepción del cliente, agregan valor a su relación con nosotros”, dicen. Y es que, en las batallas que se libran por la supremacía del mercado, amar a los clientes es menos importante que demostrar valor. Es por eso que los especialistas aseguran que las empresas que manejen bien la lealtad del consumidor se convertirán en poderosas fuerzas competitivas. Pero para lograrlo hace falta que la voz del comprador se escuche en todo lo que hace la organización.

Después de examinar una encuesta, una empresa de transportes descubrió que sus clientes no estaban satisfechos. Entonces, decidió enviarles su equipo de ventas para desparramar alegría y reconstruir relaciones. Pero la compañía siguió perdiendo clientes hasta que se dio cuenta de que el verdadero problema no era la insatisfacción, sino la ausencia de una oferta innovadora y económica. Había perdido un tiempo que debería haber dedicado al desarrollo del servicio. Y es que sucede que la voz del cliente tiene un amplio registro que va bastante más allá de la nota de felicidad o de satisfacción. Esas otras variables son igualmente importantes para orientar sus decisiones.

Para muchos gerentes, la máxima virtud de una empresa es satisfacer a los clientes. Para otros, como William Toller, director ejecutivo de Witco Chemical Co., esto es sólo el comienzo: “No nos interesa medir simplemente la satisfacción”, dice. “Buscamos aquellas cosas que, en la percepción del cliente, agregan valor a su relación con nosotros. Eso nos permite concentrarnos en los pocos temas importantes que afectan tanto nuestra función con los compradores como nuestra rentabilidad”, completa. Toller sabe que, en las batallas que se libran por la supremacía del mercado, amar a los clientes es menos importante que demostrar valor. Y sin embargo, cientos de empresas gastan millones de dólares en medir satisfacción del cliente cuando estos intentos rara vez logran aumentar las ganancias.

Por eso, sin una adecuada información que brinde una idea clara de las necesidades del cliente, las acciones casi nunca están orientadas al mercado y a la utilización adecuada de los recursos internos. En AT&T, el director ejecutivo Robert E. Allen pide a cada unidad de negocios que le detalle el efecto en las finanzas de cada una de las mejoras que se introducen para aumentar la satisfacción del cliente. El mensaje es claro: si lo que hacemos no ayuda a ganar más, olvídense. Las empresas que pretenden aumentar ingresos y ganancias están dejando de prestar atención a la satisfacción del cliente per se para concentrarse en aumentar la lealtad del cliente. Y para lograr su fidelidad hace falta mucho más que tenerlo satisfecho.

El Paquete de Valor

La clave de esta nueva propuesta centrada en la lealtad es desarrollar y manejar el paquete de valor para el cliente, que es la combinación de factores que crean lo que el cliente percibe como más valioso en la relación con el vendedor. Sobre la base de diversas investigaciones y de nuestra experiencia con los clientes, hemos identificado cinco factores que conforman el paquete de valor para el cliente: precio, calidad de producto, calidad de servicio, innovación e imagen de la compañía con relación a la competencia.

Así, llegamos a la conclusión de que algunas de las fuerzas que influyen en la lealtad son externas y pueden ser, o bien características propias del cliente, como patrones o hábitos tradicionales de compra, o bien factores externos del mercado, como la provisión de materias primas o las acciones regulatorias del gobierno. Los factores externos pueden influir en la conducta del cliente pero, para la gerencia, son menos controlables que los cinco componentes del valor percibido por el cliente.

¿Qué es valor? La mayoría de los clientes diría: “Es lo que uno obtiene por lo que paga”. Y “lo que uno obtiene” no se trata de otra cosa que la combinación de calidad de producto, calidad de los servicios de apoyo y, en muchas empresas, la capacidad para ofrecer productos y servicios innovadores. Valor es, además, una función del precio. Como Mercedez Benz y BMW descubrieron cuando chocaron con los umbrales de precio fijados por Infinity y Lexus, hay un techo para el precio, aun para los productos y servicios de la más alta calidad.

La imagen de la empresa o de la marca puede aumentar o disminuir el valor que los clientes sienten que están obteniendo y, por lo tanto, la imagen puede afectar la lealtad. Pero la imagen puede ser un camino de doble vía. Si bien es cierto que puede afectar calidad y precio, también es verdad lo contrario. ¿Sería posible que Godiva Chocolates tuviera la misma pujanza si la golosina se vendiera a US$ 2,98 la libra?

Todos los componentes del valor que percibe el cliente –precio, calidad, innovación e imagen– se encuentran en un terreno que los directivos de las organizaciones proveedoras pueden controlar. La efectividad con que ejerzan ese control determinará la lealtad del cliente y el resultado financiero de la empresa.

Para controlar la lealtad de los clientes hace falta más que buenas intenciones. Lo que se necesita es un proceso integrado que:

· brinde información correcta sobre los requerimientos de valor que generan lealtad en el cliente y el conocimiento de hasta qué punto la compañía está dando valor comparada con sus competidoras;
· cubra los cinco elementos del paquete de valor;
· haga circular la información sobre los requerimientos del consumidor a través de todos los sistemas de la empresa hasta permear la cultura de la organización;

Cinco Pasos

Podrían enumerarse cinco pasos a seguir para controlar la lealtad del cliente:

1- Defina claramente sus objetivos y comuníquelos. Pregunte por qué, exactamente, la organización quiere reforzar el paquete de valor que entrega a sus clientes. ¿Es para retener clientes, para aumentar los márgenes de ganancia, o para conseguir nuevos clientes? ¿Qué información hace falta para realizar el esfuerzo, quién debe hacerlo y para qué? La información sobre los clientes fácilmente puede convertirse en el monstruo que se traga su organización.

2- Deje que los clientes definan, con sus propias palabras, sus criterios de calidad, precio, imagen y valor. Esta es la fase de descubrimiento del proceso de manejar la lealtad del cliente. Saltearla trae problemas. Una importante firma de telecomunicaciones rediseñó sus productos incorporándoles los últimos avances de la tecnología. La respuesta del consumidor fue menos que entusiasta. Si los ejecutivos de la compañía se hubieran detenido a hacer algunas preguntas a los clientes, habrían descubierto que lo que realmente hacía falta no era incorporar características novedosas sino mejorar el servicio de reparación. El esfuerzo debería concentrarse en descubrir dos importantes conjuntos de necesidades. Los primeros son los requerimientos básicos para vender. Si no se cumplen, no hay ventas. El segundo conjunto son los formadores de lealtad. Ellos son los que hacen que un consumidor se mantenga con un proveedor aun en tiempos difíciles.

3- Realice una evaluación crítica de necesidades y valor. Armado de una comprensión cualitativa de las necesidades de sus clientes obtenida en la fase de descubrimiento, usted puede ahora fijar prioridades entre los requerimientos del cliente y determinar la importancia relativa de los muchos aspectos de calidad, innovación, precio e imagen que afectan la lealtad del cliente. Esto se logra mediante una investigación cuantitativa cuidadosamente diseñada. Para que esta fase tenga éxito habrá que lograr que el cliente jerarquice sus prioridades con la mayor claridad posible.

Al mismo tiempo que una compañía conoce las prioridades de sus clientes, debe medir también su propio desempeño relacionado con esas prioridades. Además de estas evaluaciones más o menos objetivas, una organización debe ocuparse de percepciones más sutiles que conforman la imagen y la reputación de la compañía.

4- Desarrolle un plan de acción y aplíquelo. La voz del cliente debe convertirse en el principio organizador alrededor del cual se conduzcan todas las actividades que lleven al mejoramiento de la calidad. El primer paso para desarrollar un plan de acción basado en los requerimientos del cliente es comunicar esos requerimientos a toda persona de la empresa que tenga algo que ver con los productos o con los clientes. También es importante evaluar las actividades que ya se están desarrollando para mejorar calidad y eliminar las que no reflejen los requerimientos mencionados.
5- Controle el mercado y los resultados de la organización. Manejar el valor del cliente no es un proceso que ocurre una sola vez. Todos los componentes de la formación de lealtad deben ser controlados regularmente para determinar cuánto éxito están teniendo los esfuerzos de planificación e implementación de la acción, y si las mejoras han aumentado o no el rendimiento de la empresa. El proceso de control de resultados debería validar las medidas que el cliente identificó en la investigación inicial o cuestionar los supuestos originales. En cualquiera de los casos, debería controlar la relación entre valor para el cliente, lealtad del cliente y resultados financieros.

La Fuerza del Futuro

Las organizaciones que manejen bien la lealtad del consumidor se convertirán en poderosas fuerzas competitivas. Para lograr esto hace falta un conocimiento preciso de los componentes del paquete de valor del cliente –calidad de producto y servicio, innovación, precio e imagen– y un proceso para asegurar que la voz del cliente se escuche en todo lo que hace la organización. Al dedicarse a brindar valor de primera categoría, una organización hará más que satisfacer a sus clientes. Cuando lo logre, estará lista para lograr mayor participación en el mercado y mejores resultados económicos.

Por James M. Salter II
Manual integral de marketing
© Clarín y MERCADO

El autor

Es vicepresidente senior de la firma Total Research, consultora de investigación de mercado con sede en Princeton, Estados Unidos. Salter estuvo hace algunos años en Buenos Aires para dictar un seminario sobre Customer Loyalty Management en el que no solamente se trabajó sobre los conceptos clásicos de la medición de la satisfacción de los clientes, sino sobre la activación de los recursos necesarios para mantener la lealtad del consumidor.