“Con el tiempo y el crecimiento de la empresa –sobre todo con un proyecto como el del tratamiento para el síndrome urémico hemolítico (SUH)– nuestra estrategia se volvió más enfocada. Hoy pensamos la innovación desde una perspectiva más estratégica: nos posicionamos en el mercado de las enfermedades poco frecuentes, un nicho donde una empresa como Inmunova puede generar alto impacto sin competir directamente con grandes farmacéuticas, que muchas veces no priorizan estos desarrollos por el tamaño del mercado”, explica Santiago Sanguineti, director de Operaciones de Inmunova, compañía en que Grupo Insud tiene participación accionaria, y especifica que en ese contexto, los procesos de innovación surgen tanto de capacidades internas como de colaboraciones externas. “Muchas veces las ideas nacen dentro de nuestro equipo de I+D o a través de asociaciones con universidades o centros de investigación. A partir de ahí, seguimos una hoja de ruta clara: validación científica, desarrollo preclínico, y avance hacia la etapa clínica. Esta articulación entre ciencia, estrategia y colaboración es la que nos permite transformar hallazgos en avances concretos con potencial de impacto real en la salud”.
¿De qué modo se gestiona la incertidumbre y el error asociados al proceso innovador?
La incertidumbre es una parte inherente de nuestra actividad desde el inicio. En ciencia e investigación, convivir con la posibilidad de que un proyecto no avance forma parte de la dinámica cotidiana. A lo largo de nuestra historia, muchos de los desarrollos que iniciamos no llegaron a buen puerto, y aprendimos a gestionar esa realidad como parte del proceso. De hecho, el proyecto por el cual originalmente se realizó la inversión de Insud en Inmunova fue finalmente descartado y reemplazado por el que luego se convirtió en nuestro desarrollo insignia: el tratamiento para el SUH. Y así sucede con todos los proyectos de nuestro pipeline, se desarrollan, se prueban, se evalúan rigurosamente, y si no cumplen con los resultados esperados, se detienen. El principal aprendizaje de estas experiencias es la importancia de avanzar con convicción, pero también con flexibilidad. Detectar temprano cuándo un proyecto no va a funcionar es clave para reasignar recursos y energía de manera eficiente. Promovemos una cultura que no penaliza el error, sino que lo integra como parte del camino hacia la innovación.
Adaptar la estructura sin perder agilidad
¿Podría compartir un caso de innovación que haya generado un cambio significativo en la organización?
Nuestro caso más representativo es el del desarrollo del tratamiento para el Síndrome Urémico Hemolítico. Este proyecto marcó un punto de inflexión, no solo por su impacto científico y sanitario, sino también por cómo transformó internamente a la organización. Impulsó la profesionalización de muchas áreas, exigió la incorporación de nuevos perfiles técnicos y científicos, y nos desafió a crecer en estructura sin perder agilidad. Además, implicó adaptarnos a nuevas formas de trabajo, con una coordinación mucho más estrecha entre equipos internos y con actores externos, como autoridades regulatorias, centros de investigación clínica y aliados estratégicos. El SUH fue una innovación de producto y también un motor de transformación organizacional.
¿Cómo imagina que va a evolucionar el rol de la innovación en la compañía –y el sector en que opera– en los próximos cinco años?
Para nosotros la innovación es y seguirá siendo el motor que impulsa a la compañía. En los próximos cinco años, su rol será aún más protagónico. Si el proyecto del SUH avanza como esperamos, abrirá camino a una nueva generación de desarrollos. La innovación será el eje que nos permita identificar oportunidades, diseñar soluciones más robustas, y expandirnos hacia áreas terapéuticas en las que podamos tener un impacto significativo. Nuestra idea es que cada nuevo proyecto supere al anterior en calidad, profundidad científica y potencial de escalamiento. En cuanto al sector biotecnológico en general, la innovación seguirá siendo un factor clave para la creación de valor. Las compañías que logren integrar conocimiento científico con una mirada estratégica del negocio van a liderar el desarrollo de nuevos mercados y transformar sus propias estructuras, y la realidad del sistema de salud. En ese sentido, no se trata solo de innovar para crecer, sino de innovar para cambiar las reglas de juego.
