Un reciente artículo de Harvard Business Review, Your AI Strategy Needs More Than a Single Leader, advierte sobre los riesgos de esta práctica y propone un enfoque más amplio y compartido.
Más que un héroe tecnológico
Las organizaciones suelen designar a un CTO, un Chief Digital Officer o incluso un flamante “Head of AI” como los portadores únicos de la transformación. La intención es clara: alguien debe encabezar la cruzada. Pero concentrar las decisiones en un líder único genera un problema de origen: la complejidad de la IA excede a cualquier perfil individual.
HBR subraya que la inteligencia artificial atraviesa múltiples dimensiones de la empresa: desde la ética y la privacidad de los datos, hasta la reconfiguración de procesos, la innovación en productos y la gestión del talento. Pretender que un solo ejecutivo tenga la mirada global y la capacidad técnica para cubrir todas esas áreas es una ilusión peligrosa.
El costo de la centralización
Cuando toda la estrategia recae en una sola figura, se producen cuellos de botella. Las decisiones se retrasan, la diversidad de perspectivas se pierde y las tensiones se acumulan. El resultado, en muchos casos, es que la estrategia de IA no se integra en la cultura de la compañía, sino que se percibe como un proyecto aislado, dependiente de una persona y frágil ante cualquier cambio de liderazgo.
Además, las organizaciones corren el riesgo de construir soluciones desalineadas con las necesidades reales del negocio. Una visión demasiado técnica puede invisibilizar impactos éticos, regulatorios o humanos; mientras que un enfoque puramente estratégico puede quedarse corto en la ejecución.
El modelo alternativo: equipos multidisciplinarios
La propuesta de HBR es concreta: crear grupos de liderazgo colectivo para la IA. No se trata de diluir responsabilidades, sino de ampliar las voces en la mesa. Un comité de expertos de distintas áreas —tecnología, operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, legal— garantiza que las decisiones integren diferentes perspectivas.
Este modelo distribuye la responsabilidad, reduce riesgos y acelera la adopción. También habilita un diálogo más honesto sobre los límites de la IA, sus oportunidades y sus riesgos. Así, la tecnología deja de ser un fin en sí mismo para convertirse en un medio al servicio de la estrategia empresarial.
Recomendaciones prácticas
- Armar un consejo de IA que incluya líderes de distintas funciones y reporte directamente al directorio.
- Definir roles claros dentro del equipo, evitando superposiciones.
- Fomentar la transparencia, tanto en el uso de los datos como en los criterios para decidir dónde y cómo aplicar IA.
- Capacitar a toda la organización, no solo al equipo técnico. La cultura de IA debe permear todos los niveles.
- Evaluar métricas de impacto más allá del ROI financiero: productividad, satisfacción del cliente, riesgos reputacionales.
Conclusión
En el entusiasmo por subirse a la ola de la inteligencia artificial, muchas compañías caen en la tentación de buscar un líder mesiánico que “sepa de todo”. La realidad es otra: la IA requiere pluralidad de miradas, equipos sólidos y un liderazgo distribuido.
El éxito no se mide en quién dirige la estrategia, sino en cómo la organización logra apropiarse de ella, integrarla en cada área y sostenerla en el tiempo. Como recuerda Harvard Business Review, la inteligencia artificial no necesita héroes solitarios: necesita equipos preparados.
