Las marcas son las mejores aliadas en el consumo masivo

Clorox es una empresa multinacional que desarrolla y comercializa productos de consumo masivo. Fue fundada a comienzos del siglo pasado en California, donde aún hoy tiene la casa matriz. En los últimos años alcanzó un promedio anual de facturación superior a US$ 4.500 millones en todos sus negocios a escala global. En la Argentina es una compañía relativamente nueva; lleva 15 años. Ingresó al mercado local comprando y comercializando marcas líderes en el rubro de higiene y artículos de limpieza como Ayudín, Poett, Trenet, Mortimer y Arco Iris. 
 
Juan Garibaldi es el vicepresidente y gerente general de Clorox para el Cono Sur. Antes de llegar a la compañía estuvo a cargo de las áreas de marketing de otras multinacionales: Pepsico, Mastercard y Molinos Río de la Plata. Su perfil profesional, con una amplia trayectoria en el manejo y comercialización de marcas, coincide con una de las principales estrategias de la compañía para la región: usar las marcas locales como apalancamiento para lanzar productos en el exterior. 
 
“En sus comienzos Clorox decidió hablar a través de sus marcas. Ahora nosotros estamos en una instancia donde queremos comunicar que si bien cada una de nuestras marcas cumple un rol específico, tiene un soporte sólido atrás que es el nombre de la empresa. Buscamos vincular más las marcas con la empresa. El hilo conductor es que Clorox, con sus productos, ayuda a mejorar la calidad de vida de la gente todos los días”.
–¿La Argentina es un mercado confiable para Clorox, con qué expectativas se instalaron en el país a mediados de la década del 90? 
–No existe un mercado enteramente confiable, especialmente hoy. En la región, la Argentina está en el rango de países que son más o menos confiables. Es necesario mirar el negocio a largo plazo. A la inestabilidad natural que tienen los mercados en el país, se le contrapesa la fortaleza de nuestro negocio, que son las marcas. 
Hay una salud del negocio y una masa crítica que nos hace muy sólidos. En época de bonanza recogemos el resultado de lo que pasa y en momentos de crisis, con un cambio favorable, tratamos de salir a ganar mercados afuera. Desde que la compañía se instaló en el país hasta la crisis de 2001 la idea fue solidificar el negocio, y una vez que se logró ese objetivo tuvimos la posibilidad de mirar hacia el exterior. Hoy tenemos la oportunidad de cubrir otros mercados desde la Argentina.
–¿Cómo es el proceso de planificación estratégica que llevan adelante y cuáles son los plazos de las metas a cumplir? 
–Tenemos una planificación a largo plazo que es un proceso de tres años y que validamos cada año. Es para poder entender básicamente cuáles son los objetivos inmediatos de inversión. Además tenemos un plan de cinco años que coincide con los 100 años de Clorox, que llamamos la estrategia del centenario. 
En base a esa planificación obramos en consecuencia con la inversión de capital y con las inversiones de desarrollo de nuevos productos. También trazamos un perfil de innovación para entender hacia dónde va el mercado. Por un lado, buscamos entender con qué productos el mercado puede ser receptivo, y por el otro, vemos qué cosas podemos imponer, qué productos podemos desarrollar y proponer. Estos son procesos largos: con el plan de cinco años tratamos de detectar las grandes tendencias y con en el de tres, atendemos el negocio.
–Usted tuvo la experiencia de trabajar en otros países, ¿en relación con la planificación, cuáles son las principales diferencias con la Argentina? 
–En cuanto a la planificación estratégica una compañía multinacional sigue los mismos patrones; la planificación es la misma, la forma de mirar el negocio es exactamente igual, en Perú, Chile, Argentina o Estados Unidos. Pero es verdad que el día a día en Estados Unidos o Chile, por ejemplo, es absolutamente más disciplinado, la Argentina es naturalmente indisciplinada, aparecen imponderables en forma recurrente. 
Pero también hay que decir que somos muy creativos y eso ayuda a resolver problemas. Otro de nuestros aspectos positivos es la flexibilidad que tenemos. En momentos de caos es positivo; ahora lo esperable es que no exista ese caos permanentemente.
–¿Cómo es la relación con la casa matriz considerando, por un lado, la definición de las estrategias, y por el otro, las metas y los objetivos a cumplir en relación con los resultados? 
–Formo parte del comité internacional que desarrolla la estrategia global, lo que llamamos el team de liderazgo internacional. Voy en forma recurrente a Estados Unidos o a otros países a discutir cuáles son las megatendencias para después adoptarlas a las características de cada mercado. Por ejemplo, sabemos que algunos países pueden aceptar cierto grado de sofisticación en algunos productos y otros no tanto. 
La estrategia es común pero la bajamos de distintas formas de acuerdo a las características de los consumidores de cada lugar. En cuanto a los resultados, es cierto que hay presiones pero son parte de las reglas de juego. Sabemos que tenemos que dar resultados en forma periódica. 
Además de cumplir con la normas de las empresas que cotizan en bolsa en Estados Unidos, al estar atento a los resultados podemos verificar si estamos en el camino correcto. En cada trimestre, sobre un presupuesto anual, vamos realizando algunos ajustes de acuerdo a las expectativas. Esto es muy sano porque nos permite estar actualizados para hacer que el negocio sea previsible. Si uno no tiene control ni rinde cuentas pierde la necesidad de estar dándole seguimiento a los negocios.
–¿Cómo administra su tiempo en la empresa, de qué manera organiza su agenda? 
–La agenda de viajes trato de hacerla en forma anual aunque la cantidad de imponderables que aparecen en el medio es enorme. Esa agenda la vamos corrigiendo cada tres meses. 
Después tenemos una agenda semanal, donde administramos los tiempos para las reuniones sobre acciones de corto plazo y sobre las operaciones. Sabemos que 30 ó 40% del día va a ser dedicado a cuestiones que no estaban previstas en la agenda y por eso dejamos espacios libres para ocuparnos de los imponderables del día a día. Esto está previsto, si no es imposible manejarlo.
–¿Cómo podría definir la política de recursos humanos y cuál es la posición de la empresa en cuanto a la idea de responsabilidad social? 
–La gente es uno de los pilares que tenemos para el desarrollo de la empresa. Consideramos que los empleados son embajadores de nuestros negocios ante la sociedad, por eso nos esforzamos en darles los beneficios e incentivos que les corresponden para que puedan desarrollarse. Buscamos una coherencia entre el cuidado de nuestros productos y el cuidado de nuestros empleados. 
La política de recursos humanos está muy atada a la visión de la compañía, que es la de mejorar la vida del consumidor todos los días. También creemos que nuestro negocio está alineado directamente con la responsabilidad social. Tenemos un producto que es el que ha salvado más vidas –desde el punto de vista preventivo– en la historia de la humanidad: la lavandina. Es así porque la potabilización del agua se hace con el hipoclorito de sodio que es la base de la lavandina. Es el producto más noble sobre la tierra, le permitió a la gente tomar el agua sin envenenarse.
–¿Cómo indagan y actúan sobre las nuevas tendencias y cuál es el valor que le otorgan a la innovación? 
–Funciona un grupo liderado por marketing cuyo trabajo es entender hacia dónde van las megatendencias, que son las que van a determinar nuestros negocios futuros. Las tendencias aparecen bien por estímulos del consumidor o bien por estímulos nuestros, cuando logramos imponer un producto. 
Muchas veces lo que nosotros buscamos imponer no prospera, pero ese proceso forma parte de la dinámica del trabajo y de entender al consumidor. La megatendencia sería la megaobligación, porque si no la atendemos en los próximos años vamos a estar muy complicados. 
En cuanto a la innovación tenemos un laboratorio que es como la esencia de nuestros desarrollos. La razón de ser del laboratorio es directamente la innovación. El objetivo es desarrollar productos nuevos. Le damos una atención significativa porque creemos que la única forma de seguir en el negocio es innovando constantemente. Si uno empieza a retrasarse con relación a la competencia pierde un lugar que después es muy difícil recuperar. Si no estamos en la vanguardia, preferimos salir.
–¿Cómo afecta a la empresa esta coyuntura económica desfavorable y cuáles son las perspectivas de cara al futuro? 
–Con respecto a la crisis nosotros vemos que a fin de año hubo un reacomodamiento de stock de parte de nuestros clientes. Decidieron bajar los niveles de inventario, por cuestiones de disponibilidad de caja. También lo hicimos nosotros con nuestras materias primas. 
En estos primeros tres meses del año, el negocio ha funcionado según las expectativas; no hubo caídas, el consumo masivo es lo último que se resiente. Los números vienen bien. Las perspectivas son buenas, la empresa está invirtiendo mucho, en innovación, en comunicación, en desarrollo de productos y en desarrollo de marcas. 
Las compañías que invierten en innovación en tiempos de crisis después tienen un grado de recuperación mucho más sostenido. Nosotros apostamos a esa fórmula. En la medida que tengamos un proceso de innovación en forma constante, vamos a poder tener frutos en forma sostenida. En las categorías que jugamos somos líderes y lo que queremos es seguir manteniendo esa posición, profundizándola; queremos llevar la participación de mercado todavía unos puntos arriba de lo que estamos hoy.
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Liderazgo y productos premium 
“Con el desarrollo de nuestros productos logramos un portafolio muy bien balanceado; es una ventaja que tenemos en relación con otras compañías. Tenemos un producto como la lavandina que es básico y absolutamente eficiente y otros productos más sofisticados y de mayor precio como las toallitas desinfectantes. Quiere decir que nuestras marcas están saludables y actualizadas. Es un portafolio muy vasto para poder atacar necesidades básicas o bien algunas más sofisticadas. Frente a la crisis los productos básicos tienen más demanda y los más sofisticados menos, y en épocas de crecimiento se mantienen los dos. Esa capacidad de tener un portafolio equilibrado es uno de nuestros grandes aciertos”, dice Garibaldi. 
Los productos de Clorox son líderes en su segmento. En lavandina y quitamanchas de ropa tienen más de 70% del mercado y en otros productos como toallitas desinfectantes son el único jugador. También ocupan una posición de liderazgo en esponjas y limpiadores desodorizantes. 
En cuanto a la estrategia para competir, la firma busca exhibir productos premium en todas las categorías, con foco en dar valor a los productos. El precio, obviamente, es un elemento más que por supuesto hay que tener en cuenta, pero la empresa no compite centrada en ese elemento. Lo hace a través del valor agregado que da el producto.
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