Por Marcelo Manucci<br />
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En el libro <em>Managing at the Speed of Change</em>, que Daryl Conner publica por primera vez en 1992 y actualiza en 2006, analiza las percepciones que tenían sobre el futuro líderes estadounidenses en dos períodos diferentes, y muestra datos muy interesantes sobre la evolución de esas percepciones respecto de los cambios.1 <br />
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A principios de los años 70, arrojaba los siguientes resultados:<br />
• No va a haber cambios: 60%<br />
• Se van a producir cambios esporádicos e incrementales: 35%<br />
• El cambio será continuo y creciente: 5%<br />
La misma encuesta realizada a principios de los años 90 arrojó las siguientes cifras:<br />
• No va a haber cambios: 1%<br />
• Se van a producir cambios esporádicos e incrementales: 24%<br />
• El cambio será continuo y creciente: 75%<br />
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En el contexto de esta primera década del siglo, prácticamente 20 años después de estos datos, es imposible encontrar una organización que pueda proyectar su actividad en un contexto relativamente estable. Aquella frase de Heráclito de Éfeso, “Todo cambia, nada permanece”, suena más pertinente que la de muchos analistas y futurólogos actuales. La velocidad de los cambios y su nivel de ruptura supera la capacidad de las personas y las organizaciones para entender la dinámica de estos procesos y para absorber su impacto.<br />
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Frente a esta situación, el primer desafío implica un cambio de paradigma sobre el contexto que significa vivir en una dinámica diferente de la realidad, donde los períodos de estabilidad surgen como fenómenos transitorios de un entorno básicamente inestable. El segundo desafío es un cambio de paradigma respecto del abordaje de la inestabilidad relacionado con el pasaje de la administración de lo conocido a la gestión de lo desconocido. <br />
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<strong>La inexorable extinción</strong><br />
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El mercado financiero y el panorama económico actual podrían reflejarse metafóricamente en aquellos paisajes prehistóricos de gigantes desesperados que van desapareciendo del medio ambiente que hasta hace poco tiempo los tenía como los reyes absolutos. <br />
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¿Qué tienen en común estos antiguos habitantes con las empresas que se están extinguiendo? Aunque parezca una obviedad, es la extinción. Los dinosaurios no desaparecieron porque un meteorito explotó sobre sus espacios de vida; básicamente no pudieron adaptarse a las condiciones de un entorno muy inestable y a una evolución con otras especies. Eran enormes estructuras físicas con un cerebro pequeño. Es decir, grandes estructuras logísticas con un centro neurálgico estratégico que solamente alcanzaba para diseñar acciones compulsivas y reacciones estereotipadas. <br />
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En todo medio ambiente complejo, desde los unicelulares hasta las megaciudades, la capacidad de perdurar depende de la adaptación a las condiciones del entorno. Una enorme estructura física con un pequeño cerebro, es decir con poca capacidad estratégica, no alcanza a sobrevivir en entornos inestables.<br />
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Entre los gigantes financieros que desaparecieron, los que fueron salvados, los que son salvados y los que están pidiendo ayuda, el paisaje económico aparece como un punto de inflexión para un modelo de competitividad que se debate entre la muerte y la asistencia de Estados. Lo que esta crisis está mostrando es que la competitividad de una empresa no depende de cuán grande o fuerte es. Su estructura física no define la supervivencia. Lo que define su permanencia es su capacidad para manejar los recursos frente a la dinámica del paisaje en el que participa y los desafíos que implican los movimientos de los diferentes actores del mercado.
<strong>El doble desafío</strong><br /> <br />Vivimos un momento histórico que nos enfrenta a un doble desafío. Por un lado, un desafío global relacionado con la dinámica de un contexto de alta inestabilidad plagado de acontecimientos inéditos y por otro, un desafío personal relacionado con los modos de abordaje de la inestabilidad para avanzar sobre este paisaje desconocido. El primero es un cambio que todos reconocen, el segundo es un cambio que algunos comienzan a sufrir. <br /> <br />Pensar un nuevo concepto de competitividad para ser protagonista en las condiciones actuales de mercado implica cuatro puntos esenciales:<br /><br /><em><strong>Ampliar la visión del negocio:</strong></em> la inestabilidad tiene una dinámica totalmente distinta a los tiempos de previsibilidad. Fuimos preparados para atravesar laberintos y ahora estamos en medio de arenas movedizas. El líder necesita mirar de otra manera su contexto. Dos claves: mirar más lejos en el tiempo e integrar más jugadores en este juego (nuevos actores políticos, económicos y sociales) para poder entender las nuevas reglas y ser protagonistas de estos nuevos procesos que se están gestando.<br /><br /><em><strong>Diseñar oportunidades en la inestabilidad:</strong></em> frente a cambios en la dinámica del mercado es necesario redefinir la arquitectura de negocios basándose en una estructura de rentabilidad básica y unidades de negocios flexibles que permitan adaptarse a los cambios. Este no es un modelo nuevo; hace algunos años Dee Hock las definió como organizaciones caórdicas. Un neologismo que combina “caos” y “orden”; con esta concepción montó el modelo de negocios de Visa. Las empresas que han logrado modelos más caórdicos son aquellas que hoy son las más innovadoras porque pueden experimentar y sostener la participación de las personas en el diseño de productos, aprender de los errores y generar un contexto de trabajo que permite procesos creativos.<br /><br /><em><strong>Herramientas de gestión para medir lo inexistente:</strong></em> este punto no es una paradoja, por el contrario, es una necesidad cotidiana que lleva a redefinir: dónde uno está parado, cuál es el contexto en el que se mueve y qué nivel de competitividad tienen sus negocios. Con las herramientas actuales, generalmente, los indicadores de gestión llegan tarde a los cambios. Se mide lo que ya pasó y no lo que está sucediendo. Para estar en sintonía con lo que sucede es necesario un tablero de decisiones que permita un abordaje de la realidad mucho más dinámico para interpretar los movimientos del contexto, proyectar acciones y actuar. <br /><br /><em><strong>Entrenar a las personas para la incertidumbre:</strong></em> prepararse para mercados inestables significa prepararse para saltar o, mejor dicho, para vivir a los saltos. El problema del talento humano actual no es de competencias técnicas sino de capacidad para entender el cambio, integrarlo en su vida diaria y comenzar a cambiar personal y grupalmente. <br /> <br />En este sentido, hay cuatro aspectos básicos para acompañar a las personas frente al temor, la incertidumbre y la sensación de impotencia: reforzar la capacidad para afrontar desafíos y tareas nuevas; integrar la gestión de la incertidumbre en sus decisiones; prepararse para los cambios imprevistos en los modelos, las personas y los procesos; ampliar la percepción del futuro para encontrar y liderar oportunidades más allá de la coyuntura.<br /> <br />Las reglas de este nuevo contexto económico están frente a nosotros, para reconocerlas es necesario redefinir aspectos de nuestra visión clásica de los negocios. Los líderes tendrán el desafío de crear nuevos sentidos para este mundo que parece haberlo perdido o se está desgranando en una serie de síntomas estructurales inéditos y desafiantes. <br /> <br />1- Conner, Daryl. <em>Managing at the Speed of Change. How Resilient Mangers Succeed and Prosper Where Others Fail. Random House</em>. New York, 2006. p.47.
