Paula Chmielnicki plantea la frontera de gestión que limita el crecimiento de pymes

La ingeniera industrial Paula Chmielnicki, CEO de PCH, plantea que muchas pymes argentinas enfrentan una limitación menos vinculada al mercado o a la macroeconomía que a una “frontera de gestión” interna: la transición desde una estructura que depende del dueño hacia una organización capaz de funcionar y crecer más allá de esa figura. En su enfoque, ese cruce define si un emprendimiento puede sostenerse en el tiempo y escalar sin quedar atado a la presencia permanente del fundador.

Chmielnicki sostiene que la discusión no se agota en la coyuntura. “El problema de la mayoría de las pymes argentinas no es el mercado ni la macroeconomía, sino una frontera de gestión que pocas cruzan”, dijo Paula Chmielnicki, CEO de PCH. En esa línea, distingue entre “tener un estilo de vida” y “tener una empresa”, con implicancias directas sobre la continuidad operativa, la delegación y la capacidad de tomar decisiones con criterios más sistemáticos.

Para dimensionar el alcance del fenómeno, la directiva cita el peso del segmento en el entramado productivo. Las pymes representan el 99,4% de las empresas argentinas y sostienen alrededor del 64% del empleo registrado. Al ampliar la mirada al “Mundo Pyme” —monotributistas, autónomos y trabajadores registrados y no registrados—, ese universo explica el 77% del trabajo privado del país. Con esos números, el debate sobre gestión y profesionalización se vuelve relevante para la productividad y el empleo.

A partir de quince años de trabajo dentro de pymes argentinas, describe un patrón de funcionamiento centrado en el dueño, con alto grado de dependencia para resolver decisiones y sostener la operatoria diaria. En ese esquema, la organización puede generar ingresos, incluso elevados, pero no logra trascender si no construye procesos y equipos que funcionen sin supervisión constante. “El día que el dueño se baja, se baja todo. No hay empresa: hay una persona muy ocupada”, dijo Paula Chmielnicki, CEO de PCH.

Del otro lado, ubica a las compañías que logran operar con previsibilidad aun cuando el fundador no está “en la habitación”: procesos que no dependen de la memoria individual, equipos que deciden sin pedir autorización para todo y un sentido que sobrevive a su creador. En su lectura, el fracaso frecuente no proviene de la falta de demanda, producto o mercado, sino de no haber construido estructura.

En ese punto, incorpora el papel de la inteligencia artificial como una herramienta para reducir el costo de profesionalizar la gestión. La presenta como una vía para ordenar información dispersa —incluida la que hoy queda en la cabeza del dueño y en múltiples planillas—, observar el negocio con datos en lugar de corazonadas y liberar a las personas más capaces de tareas operativas para que se dediquen a pensar y decidir con mayor información.