Empresas familiares en la Argentina: continuidad generacional, profesionalización y casos Dayton y Trabi

La continuidad generacional de las empresas familiares aparece como uno de los principales puntos de quiebre de su desarrollo en la Argentina, pese a su peso en la economía. Un relevamiento citado en el estudio Insight 21, de la Universidad Siglo 21, ubicó en 2025 que solo una de cada tres empresas familiares lograba pasar a la segunda generación y que apenas entre el 10% y el 15% alcanzaba la tercera.

El alcance de este universo explica por qué el tema trasciende la dinámica interna de cada compañía. Según datos del Instituto Argentino de la Empresa Familiar (IADEF), las pymes familiares representan alrededor del 80% del entramado productivo, generan cerca del 70% del empleo privado y aportan aproximadamente el 60% del PBI nacional. En ese marco, el desafío central no se concentra en el crecimiento inicial, sino en la capacidad de sostenerse en el tiempo y atravesar cambios de etapa.

La sucesión formal es una de las variables críticas. Menos del 20% de las compañías cuenta con un plan formal de sucesión, lo que deja muchos procesos de transición sujetos a la experiencia cotidiana y a la dinámica propia de cada familia empresaria. La continuidad, además, supone atravesar ciclos del país, adaptarse a contextos cambiantes y tomar decisiones en escenarios donde la estabilidad no siempre está garantizada. Por ese motivo, la profesionalización de la gestión pasa de ser una opción a una condición de continuidad.

Dos casos locales permiten observar cómo se expresa ese recorrido. Dayton, empresa familiar argentina con 66 años de trayectoria en importación y distribución de electrónica, iluminación, electricidad, seguridad y herramientas, y Trabi, firma de la industria de la escritura y útiles escolares que se remonta a 1935, integran el grupo reducido de compañías familiares que logró sostenerse a lo largo del tiempo. En la primera conviven cuatro generaciones; en la segunda, tres.

En Dayton, la continuidad se vinculó con el aprendizaje de operar en un entorno de incertidumbre. “Lo que se transmite de generación en generación no es solo un negocio, sino una forma de trabajo”, dijo Dafne Rosenbaum, vicepresidente de Dayton. La directiva también describió un pasaje desde decisiones más intuitivas hacia una gestión apoyada en “información, indicadores y planificación”, en un contexto que definió como estructural por “inflación, cambios de reglas y ciclos económicos”.

En Trabi, la tercera generación planteó exigencias asociadas a la actualización productiva y al vínculo con el mercado. “La tercera generación nos obliga a algo muy concreto: dejar de mirar solo la historia”, dijo Thomas Frosch, de Trabi. En esa línea, la compañía incorporó procesos de mejora continua en su producción, con tintas vegetales, reutilización de materiales y líneas de productos bajo criterios de economía circular, además de un trabajo articulado con organizaciones sociales.

En el plano organizacional, el análisis también ubica el legado como base de continuidad y señala que muchas empresas avanzan en la construcción de equipos que trascienden a la familia, con incorporación de talento externo con autonomía y responsabilidad en la gestión.