Entre el control y el consenso: cómo los extremos bloquean la toma de decisión en el management y la importancia del “momentum”

En los últimos años, el mundo corporativo abrazó una transformación necesaria, cuya intención era (y de alguna manera sigue siendo) legítima. Se trató de pluralizar la mirada, dar lugar a la diversidad y establecer patrones de respeto mutuo. Que todos tuvieran participación, entendiendo que cada talento puede aportar desde su mirada.

Pasamos, por lo tanto y de a poco, de estructuras verticalistas a entornos que buscan ser inclusivos y horizontales. Sin embargo, en la práctica, esta buena intención ha comenzado a mostrar efectos secundarios que no podemos seguir ignorando.

Lo que nació como un deseo de apertura se está transformando, en muchos casos, en una especie de “exoesqueleto moral”, donde si bien las decisiones parecen tomarlas todos juntos, en el fondo existe esa cierta dureza moral que tampoco da lugar a lo nuevo.

Una de las consecuencias directas es una hipersensibilidad al error y un cuidado tan exhaustivo  por las formas, que termina banalizando el fin último de cualquier organización o emprendimiento/proyecto. Cuando el foco está puesto exclusivamente en la “manera” de decir las cosas y cuando el contenido pierde peso, la decisión también.

La cinta de Moebius

Al observar proyectos estancados, una de las primeras cosas que se cristalizan es la parálisis por consulta. Bajo la bandera de “incluir a todos los stakeholders”, procesos que antes requerían dos o tres aportes directos hoy se convierten en una especie de cinta de Moebius. Reuniones de alineación, reuniones de feedback, reuniones de consolidación; y en el medio, alguien reabre un tema cerrado o trae un ángulo nuevo. La democratización de la opinión es valiosa y necesaria, pero sin una asunción clara de responsabilidad sobre quién decide qué, cuándo y con qué input , la organización se detiene.

Esto es un tema que trasciende lo cultural, es de Gobernanza: la forma en se estructuran procesos de decisión y cierre, cómo se definen los roles necesarios y qué implicancia tienen.  Sin esto, la tendencia es al bloqueo.

Como consecuencia, cada ciclo de alineación adicional no solo retrasa más las entregas, sino que incrementa directamente los costos. Más reuniones, más iteraciones, más retrabajo: se estira el el tiempo y con ello el costo.

El fondo y la forma

El “exoesqueleto moral” introduce un efecto adicional, menos visible, pero igual de relevante.  Cuando el entorno se percibe como potencialmente sancionador (aunque sea de forma sutil o “polite”) las personas comienzan a medir más lo que dicen que lo que piensan.  Aparece la autocensura, los problemas se expresan tarde y las tensiones se vuelven invisibles.  Pero lo invisible no desaparece. Se acumula.  Y cuando finalmente sale a la luz, lo hace cobrando un precio mayor en tiempo, en desgaste y en calidad de resultado.

Frente a esto, la tentación suele ser el regreso al liderazgo vertical y duro. Es un refugio conocido, en donde alguien decide y el resto ejecuta. Las ventajas son claras: la rapidez y la baja ambigüedad; Pero tiene otro tipo de costo:  la pérdida de la inteligencia colectiva. En los sistemas autoritarios, los especialistas dejan de hablar porque saben que, al final, primará la impronta personal del jefe y con ello los riesgos aumentan. El talento se apaga y el compromiso cae – en muchos casos- a niveles mínimos.

Al analizar ambos modelos, surge una conclusión incómoda. Tanto el verticalismo clásico como algunos modelos de  horizontalidad moderna pueden ser formatos autoritarios. En el primero, el ente regulador es el jefe; en el segundo, es ese “exoesqueleto moral” del grupo social que vigila y autocensura.

Gestión de tensión y reconocer el momentum

La alternativa a elegir entre “verticalismo” u “horizontalismo” es elegir un liderazgo adulto.  Un liderazgo que sabe sostener la tensión, tomar decisiones y al mismo tiempo, asumir y promover la asunción de responsabilidad de cada miembro del equipo. No evita ni impone el conflicto. Lo integra como parte del proceso.

A la vez, reconocer el momentum es una de las habilidades más escasas, pero una de las más relevantes. Se trata de entender cuándo pedir perspectivas y cuándo cerrar la discusión. Si escuchás demasiado temprano, abrís demasiadas variables y te dispersas; si escuchás demasiado tarde, generás rechazo y errores evitables. Hay un punto donde el tema ya está lo suficientemente claro y aún  flexible para recibir impulsos y visiones que puedan enriquecer. Ese momento es corto y mucho más definido de lo que parece; y perderlo tiene un costo.

En conclusión la realidad trasciende las fórmulas de liderazgo estandarizadas. Exige entender que pueden convivir perspectivas contradictorias, que ningún método es válido para siempre y que los proyectos, como las organizaciones, atraviesan ciclos que requieren respuestas distintas en cada momento.

El desafío actual de las organizaciones no es eliminar la tensión entre el control y el consenso, sino diseñar sistemas que puedan sostenerla, sin perder la dirección y encontrando los momentos adecuados para cada cosa.  Porque cuando la toma de decisiones no está estructurada, dirigida, ni transparentada con honestidad, la organización pierde claridad y tiempo, con directas consecuencias en los costos.